Productividad y rentabilidad, beneficios de políticas de equidad de género en los negocios

En P&G, el 53% de la fuerza laboral son mujeres y el 70% del equipo de liderazgo es representado por ellas, lo que permite tener una visión global y equitativa del negocio.

A lo largo de los años, Procter & Gamble (P&G) se ha destacado por promover la equidad de género en Colombia y los países donde opera, una de sus principales áreas de enfoque como ciudadano corporativo, a nivel interno y externo de la compañía.

De esta forma, se encarga de construir inclusión día a día como una estrategia de negocio y no solo como una estrategia de responsabilidad social. A su vez, entiende que promover la equidad de género incentiva a la discusión de la problemática en el país, para disminuir la brecha entre hombres y mujeres y, a su vez, aporta grandes beneficios para el negocio.

“Al implementar políticas de diversidad e inclusión que le apuntan, entre otros aspectos, a la equidad de género, aumenta la productividad y la rentabilidad del negocio, permite tener una visión más equitativa y entender a los consumidores”, explica Gustavo Castellanos, Gerente General de P&G Colombia.

Lo anterior, es respaldado por estudios frente al tema como el más reciente realizado por Gallup que destaca que los ambientes de trabajo inclusivos aumentan el 22% de su productividad, el 27% de su rentabilidad y en un 39% la satisfacción de sus clientes.

A su vez, la equidad de género en las compañías debe ir de la mano con el liderazgo, teniendo en cuenta que a partir del 30% de mujeres en este tipo de posiciones comienza a aumentar la rentabilidad de las compañías desde un 15% hasta un 26%, según el Instituto Petersen de Economía.

Este es un aspecto que ha entendido P&G pues en Colombia, durante el último año del 100% del talento reclutado, más del 60%fueron mujeres universitarias que después de ingresar y crecer dentro de la compañía, se volverán las líderes. Adicionalmente, el 53% de la fuerza laboral son mujeres y el 70% del equipo de liderazgo es representado por ellas. Esto permite tener una visión global y equitativa del negocio y ser más innovadores.

“Estamos continuamente mejorando nuestra cultura por medio de políticas, entrenamientos y sistemas de apoyo a los colaboradores para satisfacer las necesidades de nuestra fuerza de trabajo. Nos comprometemos con lograr una representación del 50-50 de mujeres y hombres en todas las áreas y los niveles. Para permitir que las personas de P&G estén y den lo mejor de sí mismas, continuamos innovando en el área de licencia parental y flexibilidad laboral de los empleados, como brindarles a los padres más tiempo y el espacio que necesitan para que sean los mejores padres que puedan ser. Sabemos que cuando tenemos una cultura diversa e incluyente, somos capaces de alcanzar nuestro máximo potencial”, explica Castellanos.

Además del desarrollo de acciones dentro de la compañía para promover la equidad de género, P&G entiende que al ser uno de los mayores anunciantes a nivel mundial, su compromiso debe ser también en el ámbito externo.

“Aprovechamos nuestra voz en la publicidad y los medios para hacer frente a prejuicios de género pues consideramos que tenemos la responsabilidad de usar la voz de nuestras marcas para generar conciencia, cambiar actitudes y comportamientos. Nuestro objetivo es mostrar una realidad diferente, para provocar una conversación y establecer nuevas expectativas y al hacerlo, cambiar mentalidades, mientras construimos nuestras marcas”, explica Mónica Fernández de Soto, Gerente de Comunicaciones y Asuntos Gubernamentales de P&G Colombia.

8 Amenazas de la Transformación Digital a las Empresas Tradicionales

Por: Damián Buonamico (*)

Las empresas tradicionales de muchas industrias no podrán sobrevivir si no desarrollan su capacidad de adaptarse al nuevo contexto que proponen las tecnologías de información y a los hábitos de los nativos digitales.

Hoy, las organizaciones que trascienden son aquellas que logran adaptarse continuamente a los cambios de contexto, como organismos evolutivos y permeables a su entorno. En línea con la Teoría de la Evolución de Darwin, las que no logren adaptarse podrían extinguirse. Esta habilidad de adaptación es conocida como la “Agilidad Organizacional”.

Tomemos el ejemplo de entidades bancarias, financieras y aseguradoras: luego de cientos de años de estabilidad y gráficos de rentabilidad ascendentes, ahora están seriamente amenazadas por el contexto digital. “Afrontémoslo, nadie se levanta a la mañana diciendo: Qué ganas que tengo hoy de hacer la fila al banco”, dijo un Gerente de un banco al que acompañé durante su transformación digital. Hoy ya hay varios bancos 100% digitales y las reglas del juego en este mundo son muy distintas, tanto así que están transformando el ADN de las organizaciones tradicionales.

La Cultura Organizacional

El mayor desafío de las empresas tradicionales en su transformación (o evolución) digital es el cambio de cultura organizacional que implica en todos sus niveles.

Muchos de los supuestos que operan en el seno de la cultura organizacional tradicional tienen sus bases en los principios de Taylor y Fayol de principios del siglo XX y no son válidos para el desarrollo de productos digitales y soluciones innovadoras. La cultura de las organizaciones ágiles surge como un nuevo paradigma de pensamiento que da respuesta al desafío que supone la transformación digital.

El cambio cultural, para ser sostenible, debe alcanzar también a los directivos y líderes de la organización. Ya que la forma de gestionar tanto la empresa como a sus integrantes es esencialmente distinta.

Como sostiene Peter Drucker “Los trabajadores a lo largo de la historia podían ser ‘supervisados’. Se les podía decir qué hacer, cómo hacerlo, qué tan rápido hacerlo, etc. Pero los trabajadores del conocimiento no pueden, en efecto, ser supervisados”.

¿Cómo son entonces las organizaciones ágiles?

Repasemos a continuación 8 características de las organizaciones ágiles que son amenazas para la supervivencia de las organizaciones tradicionales.

1. Valor Generado por sobre Reducción de Costos

El paradigma tradicional de gestión pone el foco en el control de costos como medio para lograr una ventaja competitiva. Dentro de este paradigma, los integrantes de la organización son considerados como “recursos humanos” y contabilizarlos como costos del proyecto.

Algunas de las estrategias tradicionales para ahorrar costos son el outsourcing de personal, asignar personas de manera parcial a múltiples proyectos al mismo tiempo, contratar personas sub-calificadas, ahorrar con oficinas inadecuadas. Recuerdo una empresa que requería justificar el gasto de personal con la elaboración de un Caso de Negocio, demorando meses en poder iniciar un proyecto.

Éstos son sólo algunos ejemplos de estrategias de ahorro de costos que consumen la energía de las organizaciones tradicionales, en perjuicio de generar valor para el cliente.

Una organización ágil entiende que la ventaja competitiva está en entregarle un diferencial en valor y calidad al usuario final. Para ello generan los contextos en donde se desarrollan equipos de alto rendimiento, buscan los mejores talentos, y les dan las herramientas y el contexto que necesitan para lograrlo.

2. Equipos Multidisciplinarios por sobre Silos Especializados 

Una clara herencia del taylorismo es la especialización del trabajo para la división de tareas y las estructuras organizacionales por áreas de especialización. Así, por ejemplo todos los especialistas en diseño trabajarán juntos como un área, lo mismo con los especialistas en calidad, marketing y demás roles. Este tipo de estructura tiene por objetivo la reducción de costos a partir de la eficiencia de recursos, la estandarización y la especialización de las tareas, pero se pierden de vista las demoras en los tiempos de entrega al usuario final.

En cambio, las organizaciones ágiles se desarrollan entorno a equipos multidisciplinarios que trabajan juntos a diario, integrando la diversidad de habilidades y conocimientos para potenciar la creatividad y generar soluciones innovadoras. Como cada equipo es autónomo esto ocurre en el menor tiempo posible. En palabras de Niklas Modig: optimizar la “Eficiencia de Flujo” (flujo de la cadena de valor al usuario) por sobre la “Eficiencia de Recursos”. Este tipo de estructura favorece la colaboración y amplifica el aprendizaje de manera sistémica, generando resultados de mayor calidad.

3. Visión Sistémica por sobre Optimización Local

En las organizaciones tradicionales es común encontrar objetivos de rendimiento definidos por cada departamento. El problema es que este enfoque perjudica el beneficio general de la organización. Una optimización local puede generar un sub-óptimo global si no se tiene una perspectiva sistémica de la organización.

Los objetivos de un departamento podrían además entrar en conflicto con los de otros. La interdependencia para lograrlos (y los bonos remunerativos por cumplimiento) pueden producir frustraciones y conflictos interpersonales; perdiendo de foco lo importante.

Las organizaciones ágiles tienen su foco puesto en el usuario final, en términos de valor y tiempos de entrega. Por lo tanto los objetivos y las métricas de productividad apuntan a optimizar los resultados generados por la organización en su conjunto. Este enfoque fomenta el trabajo colaborativo entre los distintos departamentos ya que los objetivos son compartidos.

4. Outcome por sobre Output

El término “output” hace referencia a la cantidad de producción. Dentro del modelo de gestión tradicional, mayor cantidad de producción representa mayor productividad (en un banco podría ser la cantidad de cuentas abiertas). Pero esto no es válido en productos digitales.

Las organizaciones ágiles se enfocan en generar resultados de valor para el usuario final. El término “outcome” se refiere justamente a los resultados, que no necesariamente dependen de la cantidad de software desarrollado, ni de cantidad de horas trabajadas por un programador, sino, en desarrollar nada más ni nada menos lo que el usuario realmente necesita. Explotar esta característica puede ser una ventaja competitiva.

5. Motivación Intrínseca por sobre Motivación Extrínseca

En las empresas tradicionales, se considera que los empleados se sienten principalmente motivados a trabajar por la remuneración percibida y que deben ser controlados y supervisados para que sean productivos, respondiendo a la Teoría X de McGregor (1960). Hoy vemos esta herencia en los incentivos con bonos por cumplimiento de objetivos y en el control estricto de horas trabajadas.

Las organizaciones ágiles, responden a la Teoría Y. Según la Teoría Y los integrantes se sienten intrínsecamente motivados por un propósito significativo, alcanzar objetivos desafiantes y generar resultados de valor para el usuario y para la organización de la cual forman parte. Dentro de este modelo, los premios y castigos no son necesarios. Adicionalmente, los beneficios se otorgan con el interés genuino de cuidar el bienestar de los integrantes de la organización y no como estrategia de retención.

6. Líderes por sobre Jefes

Henri Fayol aportó a las empresas tradicionales con la cadena de mando, comando y control, destinada a la gestión y el control de los trabajadores. El modelo de empleados acatando órdenes de sus jefes no resulta efectivo con los trabajadores del conocimiento, donde los equipos de desarrollo son los expertos y muy probablemente conocen más de la solución que sus jefes.

Así, en las organizaciones ágiles pierden sentido las estructuras fuertemente verticalistas. Se buscan equipos más horizontales donde todos pueden aportar y desafiar ideas por igual sin barreras jerárquicas. Los líderes emergen en los equipos autoorganizados de manera natural y dinámica. Esto además fortalece tanto la confianza como el compromiso y es una forma más motivante de trabajar.

7. Toma de Decisiones Descentralizada

En las organizaciones tradicionales las decisiones se toman en los niveles más altos, y suelen están más lejos de la problemática real. En las organizaciones ágiles, con un contexto de visión compartida y objetivos claros, se delega a los equipos el poder tanto de tomar decisiones como de ejecutarlas. De esta manera son más rápidas y amplifican el aprendizaje. La autonomía resultante del empoderamiento de la descentralización de decisiones, a su vez refuerza el compromiso y la motivación de las personas.

8. Mayor Confianza, Menor Burocracia

Las organizaciones tradicionales emplean una mayor cantidad de reglas y políticas que deben cumplirse de manera estricta, limitando la autonomía y muchas veces impiden el logro efectivo de resultados y la capacidad de adaptación de la organización.

La falta de confianza genera necesidad de control. El control requiere invertir esfuerzo en tareas de gestión, tales como presupuestación detallada, estimación de tiempos, planificación de tareas, medición de productividad y rendimiento de los equipos. También hay roles específicos dedicados al seguimiento y control de desvíos. Estos roles adicionales agregan su propia complejidad y costos a la organización.

Las organizaciones ágiles, son más efectivas al liberarse de la carga que implica todo lo anterior y se enfocan en la tareas que entregan valor al usuario final con mayor simplicidad organizativa.

En el Camino Ágil

Las organizaciones ágiles son muchas veces representadas como un ecosistema de organismos vivos con inteligencia colectiva que logran adaptarse y evolucionar. Peter Senge las definen como “Organizaciones que Aprenden”.

La organizaciones ágiles son más humanas y más conscientes. Las personas no son recursos sino la organización misma. El trabajo tiene propósito y valores compartidos. La compromiso, la confianza y la colaboración predominan en el aire que se respira en todos los niveles. Estos factores desarrollan paso en paso y favorecida por los contextos de trabajo que describo en este artículo. Cada uno de ellos es funcional al resto de manera integral e interdependiente.

Sin embargo, en su camino a la Agilidad Organizacional, las empresas se encontrarán con desafíos en cada uno de esos aspectos. Por ello, la Transformación Digital debe ser acompañada con consultoría especializada y coaching ágil con los líderes de la organización y con los equipos de trabajo. Esta es nuestra misión en Kleer.

(*) Damián Buonamico hace coaching y consultoría para Transformación Digital hacia la cultura Agile & Lean, coaching a equipos ágiles y coaching ontológico en Kleer. Es Ingeniero en Sistemas de Información (UTN) y Coach Ontológico Profesional (ICF). Cuenta con más de 15 años de experiencia trabajando en IT en roles como Software Developer, Functional Analyst, QA Analyst, Project Manager, Scrum Master y Agile Coach. Más información sobre el autor y sobre Kleer en http://www.kleer.la/

Empresas replantean sus estrategias de reclutamiento en la era digital

broadsoftLa era digital se ha posicionado en todos los ámbitos de la vida. El sector laboral es uno de los más involucrados. Es evidente que la gestión del conocimiento está obligando a los departamentos de Recursos Humanos a replantear sus funciones y la escogencia de personal en un mundo de constante evolución

Las empresas necesitan nuevos procesos para diferenciar su organización y para que los profesionales target conozcan sus bondades. Los departamentos de Recursos Humanos deben pensar desde una perspectiva de marketing, creando y plasmando ideas innovadoras que atraigan a la próxima generación de empleados.

Una de las estrategias más efectivas que ayuda a atraer talento en la era digital es solicitar a las organizaciones que consideren alianzas con proveedores de terceros que pueden ofrecer conocimientos específicos: así como las empresas cambian las  tácticas para responder a los cambios en las expectativas de los consumidores;  las oficinas de recursos humanos  también deberían hacerlo, pero en función del cambio de perspectivas de los empleados.

El sector laboral, hoy día, necesita personas con habilidades para satisfacer las necesidades de una fuerza de trabajo en constante evolución. Esta elección no es sencilla, menos en los campos técnicos y emergentes, pues los nuevos trabajadores están modificando el negocio y quieren ganar una cuota en el mercado existente.

Por ello es un desafío particular el efecto del ingreso de  empresas en nuevos sectores industriales, donde todos buscan el mismo grupo de talento; que consiste en aquellos candidatos con conocimientos especializados en la economía digital de hoy

Un informe reciente- hecho con la contribución de más de 5.200 líderes de nivel C de todo el mundo, con un enfoque concreto de  600 directores de Recursos Humanos (Chief Human Resource Officers-CHRO)- concluyó que las principales preocupaciones entre muchos de los líderes de Recursos Humanos son: La evolución natural del trabajo en sí mismo,  la creciente demanda de talento con habilidades digitales y la obsolescencia de ciertas habilidades pues la tecnología transforma el trabajo.

Los empleadores, además, deben considerar nuevas inversiones en la formación y desarrollo de liderazgo. Esta es una idea que la empresa de comunicaciones unificadas Broadsoft ha venido llevando a cabo con su personal.

Estos programas tienen el objetivo de mejorar el compromiso y la productividad de los empleados a la vez que les proporcionan la oportunidad de adquirir algunas de las nuevas habilidades digitales más demandadas en la actualidad laboral. Broadsoft también ofrece a las empresas sistemas de analítica que ayudan a los departamentos de Recursos Humanos a realizar un seguimiento de los esfuerzos de reclutamiento y retención, evaluar las nuevas tecnologías y probar nuevos métodos innovadores para estos procesos.

Inteligencia emocional: clave para alcanzar el liderazgo

Una encuesta realizada por Adecco Professional, Head Hunter de la multinacional Suiza, entre 100 profesionales de altos cargos ejecutivos y directivos en Colombia, reveló algunas claves que son fundamentales en un líder.

Para comenzar, se les preguntó a los directivos empresariales si consideraban que su perfil se ajustaba al de un líder y el 98,8% respondió que efectivamente se consideraban  dentro este grupo.

Dentro de los tipos de líderes en los que se clasifican, el 50% se ubicó en la categoría carismático, seguido por un 49% correspondiente al demócrata, y sólo un 1% se incluyó dentro de la clasificación de autoritario.

“Cada vez más los ejecutivos comprenden la importancia de fortalecer las llamadas habilidades blandas o Soft Skills, donde factores como el carisma, la escucha activa, la diplomacia y la confianza se  deberán fortalecer gradualmente  de manera que den cabida a convertirse en  competencias  como  comunicación asertiva, adaptabilidad  y  autocontrol, competencias que permiten  potenciar su liderazgo y obtener mejores resultados en sus equipos de trabajo” afirma Marcela Castillo, Gerente de Adecco Professional y especialista en la selección de ejecutivos de alto perfil.

Una mezcla entre el desarrollo de estas habilidades sociales, con aptitudes gerenciales, da como resultado a un líder con gestión asertiva. Esto lo confirma el estudio, que atribuye como la principal cualidad de un líder al manejo de la inteligencia emocional, con el 34% de las respuestas, seguido por la capacidad de resolver problemas y gestionarlos, con un 29%. Otras características aparecen en la perspectiva de los directivos colombianos, como el emprendimiento, con un 22%; la innovación con un 8% y la creatividad, con un 7%, respectivamente.

emocionalEn cuanto al significado del concepto de liderazgo, los encuestados coinciden en que la capacidad para manejar equipos de trabajo (54% de las respuestas), junto con la habilidad para la toma de decisiones asertivas (30%), son los valores más representativos, seguidos por un 16% de una mente innovadora.

Frente a la pregunta acerca de con qué líder mundial se siente identificado, las respuestas fueron variadas. Los nombres que más se destacan son  Steve Jobs, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, el Papa Francisco, Barack Obama y Jesús.

Con respecto a colombianos que identifiquen como líderes, los ejecutivos le otorgaron el primer puesto al ex presidente Álvaro Uribe (21%), seguido por el actual primer mandatario, Juan Manual Santos (5%); el Vicepresidente, Germán Vargas Lleras (5%), y Antanas Mockus (4%).

Ser líder y directivo no es lo mismo, y eso lo afirma el 85% de los encuestados, quienes confirman que no todo jefe es un líder, y viceversa, pues consideran que los líderes se hacen en un 75% y nacen en un 18%.

Los líderes, sin importar su responsabilidad dentro de la cadena productiva de una empresa, son clave para la consecución de los objetivos institucionales, y así lo ve el 91% de los directivos encuestados.

Con este panorama en mente, se puede concluir que ser líder no es tarea fácil y requiere de una mezcla de aptitudes y actitudes, como lo manifestaron los participantes de la muestra quienes afirmaron que es necesaria esta sinergia, con un 84%. Se trata entonces de un proceso que necesita esfuerzo, pensamiento integral, capacitación  y mucho sentido de humanidad, pues un líder equilibra la importancia de la persona, por encima de los números.