Unify nombra CMO a veterano de la industria, Paul Cunninghamaul

Unify, empresa de software y servicios de comunicación del grupo Atos, anunció hoy el nombramiento de Paul Cunningham para el cargo de Chief Marketing Officer (CMO), que asume la responsabilidad por todas las actividades de marketing de los portfolios de soluciones de comunicación OpenScape y Circuit. Cunningham también integrará el Comité Ejecutivo de Unify.

Cunningham cuenta con más de 25 años de experiencia en marketing de tecnología de la información y comunicación. Se desempeñó en una gran variedad de organizaciones, desde grandes proveedores como Oracle, hasta líderes de canal como Westcon. También trabajó con  startups de software como servicio (SaaS) y laboratorios de integración especializados, así como en consultoría independiente. La amplitud de insights que esta variada trayectoria le ha brindado a Cunningham, tiene un valor incalculable para el desarrollo de Unify dentro de un sector en continua y rápida evolución. Cunningham es el sucesor de Bob Clinton en este cargo.

“Estoy muy complacido de dar la bienvenida a Paul al unirse a Unify y a nuestro Comité Ejecutivo, en el papel de director ejecutivo de Marketing, pues Unify continúa expandiendo sus negocios y ofreciendo soluciones para que nuestros clientes prosperen en el ambiente digital de hoy en día”, declaró Jon Pritchard, CEO de Unify. “La experiencia y el liderazgo de Paul ayudarán a Unify a desarrollar su base de soluciones y servicios innovadores, para impulsar la demanda y permitir que Unify cumpla y supere las expectativas de sus clientes y aliados.”

“Estoy encantado de unirme a Unify y Atos en este momento clave en el desarrollo del grupo”, dijo Paul Cunningham, CMO de Unify. “Unify, nuestros aliados y nuestros clientes se beneficiarán enormemente del liderazgo mundial de Atos en la transformación digital de empresas que, a su vez, contribuirán a las innovaciones de nuestra plataforma Circuit y ayudarán a mantener nuestra sólida posición en el mercado con el OpenScape. Esta combinación única de personas, soluciones, servicios y rutas al mercado está fuertemente posicionada para hacer frente a los retos empresariales que enfrentan las organizaciones de todo el mundo, ahora y en el futuro”.

La gestión del líder fundamentado en el arte de conversar

“Las nuevas realidades imponen comprender que las sociedades se dinamizan más en función de las relaciones e interacciones y del intercambio de mensajes, que a partir del intercambio de objetos materiales” (Scheinsohn, 2008).

Las palabras aparentemente ordinarias y comunes pueden entregar la oportunidad de expresar lo diferente, lo extraordinario a través de la existencia de un algo aparentemente invisible como tomar el riesgo de usar la capacidad para conectar con el otro, para finalmente sorprender y estimular que el otro brille entregando sus mejores dones y talentos.

Todo inicia con experimentar distinto lo que siempre se hace, permitiendo ver lo que antes se pasaba desapercibido. Es una forma de aprender acerca de la forma habitual de vivir la vida, de tornarse más consciente y ejercitar la mente y las emociones. De modo que se trata de buscar otras formas de ver la misma situación, lo que conlleva potenciar al líder interno en cada persona.

Entendiendo que el líder se compromete con intereses grupales y proyectos comunes, el aprender a ver y vivenciar las diferencias permitirá liderar la gestión de otras personas, quienes hacen, viven y trabajan de forma distinta. Con el objeto que los compañeros de labores, bien sean colaboradores, pares y jefes no se sientan en el lugar equivocado, ni juzguen que no están siendo escuchados lo que afecta el vínculo en el largo plazo, se requiere construir junto con otros respetando la diversidad, encontrar el espacio apropiado sin pretender que los demás se adapten a la medida propia: es allí en donde entran a jugar partido las habilidades de comunicación.

Se trata de integrar diversidad de valores, de creencias y de juicios acerca de lo que está bien o está mal, de formas de trabajar, de resolver problemas, de percibir el tiempo, de aprender, de imaginar el futuro, de pasados y por tanto recuerdos cargados de sentimientos, vivencias memorables que iniciaron con una comunicación: palabras, gestos, símbolos, emociones, percepciones y asociaciones mentales. Esas comunicaciones generan interacciones que pueden llegar a vínculos y relaciones de diferentes intensidades y permanencia en el tiempo que se refleja como compromiso.

Dentro de las herramientas gerenciales con las que se cuenta para desarrollar o fortalecer las habilidades de comunicación y manejar las conversaciones difíciles que afectan la productividad organizacional, se encuentran:

  • El diagnóstico sobre el estado de la comunicación actual. Para ello es necesario tener claro quiénes son los involucrados que intervienen y su roles, y luego revisar el tipo, calidad, frecuencia, cercanía del vínculo con terceros con quienes se interactúa, niveles de influencia o codependencia e interdependencia, e identificar lo que favorece y lo que impide las conversaciones y los conflictos intrapersonales, interpersonales, intragrupales e intergrupales
  • liderazgoOComprensión de la relación del pensamiento y la acción. Identificación de percepciones y creencias. Detectar y comprender las similitudes y las diferencias de ángulos desde donde se perciben las ideas y las situaciones por parte de quienes interactúan – no hay una única verdad o único punto de vista en donde todos pueden tener la razón o estar equivocados en la realidad integral que vivencian. De forma repetida una percepción configura una creencia (significado que damos a una situación) que se convierte en paradigma (que se considera “verdadero”), que finalmente conlleva a un comportamiento tanto en acción como reacción. Importante identificar las creencias limitantes y las potenciadoras.
  • El rapport o sintonía. Mediante la comunicación tanto verbal como la no verbal podemos llegar a generar empatía y cercanía con nuestros interlocutores con el objeto de gestionar y motivar conversaciones efectivas. En lo verbal se recomienda identificar el canal de representación sensorial predominante para hablar el mismo lenguaje que nuestro interlocutor: visual, auditivo o kinestésico. En lo no verbal observar y detectar gestos y movimientos con su intensidades y frecuencias para llegar a un acompañamiento sutil de nuestro interlocutor, que en últimas lo que está manifestando es que lo aceptamos como es. Por otro lado nos pueden dar pistas si está recordando o está construyendo o imaginando situaciones. En los dos casos tanto verbal como no verbal, se recomienda verificar si hemos “leído” bien las emociones que se están expresando, o dicho en otros términos usar un “radar emocional”.
  • La retroalimentación (feedback), desde la perspectiva positiva del aprendizaje y el crecimiento laboral, es necesario tener como principio que se analiza un comportamiento y no a una persona. Para ello se requiere identificar las causas de los síntomas presentados en situaciones de conflicto y demostrar con hechos y evidencias (criterios objetivos) y no con interpretaciones y juicios (subjetivo) el comportamiento en cuestión y sus implicaciones y consecuencias tanto personales como para el equipo con el que se interactúa. Escuchar a la contraparte y validar sus emociones al respecto, para llegar a legitimar la existencia del problema o conflicto a resolver. Finalmente trazar una ruta correctiva como proceso de desarrollo con una base de beneficio mutuo y no de posiciones personales, en donde quede claro qué debe mantenerse, qué debe modificarse y qué debe integrarse con nuevo en el comportamiento.
  • La pre-alimentación (feedforward), así como el anterior es una herramienta de evaluación continua que genera cambios en las personas y los equipos. A diferencia del anterior se enfoca en oportunidades que pueden ocurrir en el futuro y en soluciones. Resulta muy productiva puesto que es más fácil cambiar el futuro y no así el pasado y a ayudar a la gente a hacer lo “correcto” antes que probar que estaban “equivocados”. Permite reforzar la posibilidad de cambio. Es una estrategia pro-activa que se complementa con el feedback.
  • De modo que la historia con cada interlocutor con quien compartimos, se encuentra plena de simbolismos que generan lazos afectivos y relacionales que ligan vidas o rompen vínculos para siempre. Con sólo corto tiempo de unos minutos y escasas palabras se remueven profundos sentimientos y conlleva a la acción y cimienta un comportamiento. El diálogo no es necesario para entender una historia y emocionarse con ella, es la interacción entre miradas, sonidos y movimientos.

En síntesis se trata de conversar, partiendo del latín “conversare” que significa “dar la vuelta”, “hacer conversión”. Es la función del líder: CONVERTIR, para abrir nuevas oportunidades y así un crecimiento y desarrollo personal, del equipo que lidera y de la sociedad con la que interactúa.

Inteligencia emocional: clave para alcanzar el liderazgo

Una encuesta realizada por Adecco Professional, Head Hunter de la multinacional Suiza, entre 100 profesionales de altos cargos ejecutivos y directivos en Colombia, reveló algunas claves que son fundamentales en un líder.

Para comenzar, se les preguntó a los directivos empresariales si consideraban que su perfil se ajustaba al de un líder y el 98,8% respondió que efectivamente se consideraban  dentro este grupo.

Dentro de los tipos de líderes en los que se clasifican, el 50% se ubicó en la categoría carismático, seguido por un 49% correspondiente al demócrata, y sólo un 1% se incluyó dentro de la clasificación de autoritario.

“Cada vez más los ejecutivos comprenden la importancia de fortalecer las llamadas habilidades blandas o Soft Skills, donde factores como el carisma, la escucha activa, la diplomacia y la confianza se  deberán fortalecer gradualmente  de manera que den cabida a convertirse en  competencias  como  comunicación asertiva, adaptabilidad  y  autocontrol, competencias que permiten  potenciar su liderazgo y obtener mejores resultados en sus equipos de trabajo” afirma Marcela Castillo, Gerente de Adecco Professional y especialista en la selección de ejecutivos de alto perfil.

Una mezcla entre el desarrollo de estas habilidades sociales, con aptitudes gerenciales, da como resultado a un líder con gestión asertiva. Esto lo confirma el estudio, que atribuye como la principal cualidad de un líder al manejo de la inteligencia emocional, con el 34% de las respuestas, seguido por la capacidad de resolver problemas y gestionarlos, con un 29%. Otras características aparecen en la perspectiva de los directivos colombianos, como el emprendimiento, con un 22%; la innovación con un 8% y la creatividad, con un 7%, respectivamente.

emocionalEn cuanto al significado del concepto de liderazgo, los encuestados coinciden en que la capacidad para manejar equipos de trabajo (54% de las respuestas), junto con la habilidad para la toma de decisiones asertivas (30%), son los valores más representativos, seguidos por un 16% de una mente innovadora.

Frente a la pregunta acerca de con qué líder mundial se siente identificado, las respuestas fueron variadas. Los nombres que más se destacan son  Steve Jobs, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, el Papa Francisco, Barack Obama y Jesús.

Con respecto a colombianos que identifiquen como líderes, los ejecutivos le otorgaron el primer puesto al ex presidente Álvaro Uribe (21%), seguido por el actual primer mandatario, Juan Manual Santos (5%); el Vicepresidente, Germán Vargas Lleras (5%), y Antanas Mockus (4%).

Ser líder y directivo no es lo mismo, y eso lo afirma el 85% de los encuestados, quienes confirman que no todo jefe es un líder, y viceversa, pues consideran que los líderes se hacen en un 75% y nacen en un 18%.

Los líderes, sin importar su responsabilidad dentro de la cadena productiva de una empresa, son clave para la consecución de los objetivos institucionales, y así lo ve el 91% de los directivos encuestados.

Con este panorama en mente, se puede concluir que ser líder no es tarea fácil y requiere de una mezcla de aptitudes y actitudes, como lo manifestaron los participantes de la muestra quienes afirmaron que es necesaria esta sinergia, con un 84%. Se trata entonces de un proceso que necesita esfuerzo, pensamiento integral, capacitación  y mucho sentido de humanidad, pues un líder equilibra la importancia de la persona, por encima de los números.