el rol del community manager se convierte en un cargo estratégico en las mismas

¿Su empresa necesita un Community Manager?

Por: Stefany Cáceres Duarte
@Schtefy

Para el español Juan Carlos Mejía Llano, blogger, consultor y docente de marketing online, “en la medida en que las redes sociales se vuelven más importantes en las estrategias de marketing digital en las organizaciones, el rol del community manager se convierte en un cargo estratégico en las mismas”.

La web 2.0 no solo revolucionó las comunicaciones personales, sino también las laborales; en el caso de las áreas de mercadeo las cosas cambiaron y la forma de interactuar con los clientes dio un giro de 360°. Esto trajo al escenario laboral un nuevo cargo, que aunque parecería simple de realizar, resultó ser algo complejo en cuanto a su manejo, pero vital para una compañía que tenga presencia en las ya conocidas redes sociales.

Desde el 2010, Burson-Marsteller ha realizado estudios para determinar la presencia de las empresas de la lista Fortune Global 100 en las redes sociales, evaluando el crecimiento que tengan dichas compañías en la web.

En su primera entrega la compañía determinó que el 79% de empresas de la lista tenían una presencia activa en las plataformas sociales, pero solo utilizaban los canales para difundir mensajes corporativos, es decir, aún no existía interacción cliente-marca.

En el 2011, al evaluar nuevamente las empresas de dicha lista se descubrió que eran un poco más conscientes de la importancia de comunicarse y relacionarse con los usuarios. Según este informe, el 67% de las compañías ya hablaban con los usuarios en Twitter por medio de menciones, mientras que el 57% respondían comentarios.

Para el 2012, el informe publicado en julio mostró un aumento considerable de relacionamiento en los canales, donde se determinó que las empresas se sienten más cómodas al momento de usar las redes sociales. Incluso, las empresas que conforman la lista de las 100 más grandes del mundo están tan comprometidas con el social network, que se arriesgan a generar contenidos.

Los usuarios lo piden

Según el reporte de Burson-Marsteller, las 100 compañías más importantes del mundo son 100% activas en la red, lo que sin duda generó una presencia más activa y responsable en los canales de comunicación digital. Pero como detrás de toda empresa hay un empleado, debía haber alguien respondiendo y poniendo la cara frente a esta tendencia que creció en los últimos cinco años.

el rol del community manager se convierte en un cargo estratégico en las mismas

De allí surgen los community manager (CM), que según la definición de algunos expertos es la persona que administra las cuentas de una marca en las redes sociales. No obstante, esa definición tiene una connotación mucho más importante, ya que ha evolucionado hasta tal punto que los CM son hoy en día más que administradores, embajadores de las compañías.

La aparición de los CM reenfocó como tal las estructuras de las áreas de mercadeo, pues tuvieron que reasignar funciones y añadir en cierta forma estrategias digitales para mejorar la comunicación con los clientes.

Para Eduardo Cuellar, community manager y especialista en social network en España, los equipos digitales no necesitan de muchos cargos internos teniendo en cuenta que los CM son como tal quienes manejan las estrategias en las redes sociales de acuerdo a una función específica. “Esto también depende de cómo se integre la estrategia de mercadeo de la compañía y al segmento en que se esté trabajando”.

“Un community manager tiene muchas funciones que dependen del enfoque que la empresa le haya querido dar a las redes (algunas empresas se enfocan más en mercadeo, otras en ventas, otras en servicio al cliente y otras en todos estos aspectos), lo que hay que aclarar es que un CM no es el que ejerce todas estas funciones, ya que es imposible pensar que él haga las labores de servicio al cliente o del área jurídica dando una respuesta legal”, acota Alejandro López, director comercial de Netbangers, una agencia digital especializada en estrategias digitales para marcas de consumo masivo.

López asegura además que “un community manager facilita el primer contacto con el seguidor y tiene la habilidad de detectar y direccionar las solicitudes de los usuarios dentro de la compañía y hacerles seguimiento para dar respuesta ágilmente. Además, otra función fundamental del CM es ser dinamizador de la comunidad, al ser quien debe entender: cómo le habla la marca a sus usuarios, qué es lo que genera realmente una conexión, qué tipo de comentarios y de qué manera se presentan”.

Qué es y qué no es un CM

Dentro de una compañía el community manager es la persona que representa una marca; quien esté detrás de este cargo debe ser fiel conocedor de la misma porque de eso dependerá su éxito. Hoy en día no solo se trata de administrar, el CM debe interactuar todo el tiempo y estar al tanto de todo lo que pasa en torno a la marca, debe ser capaz de generar contenidos y hacer que amen su trabajo, lo cual es a fin de cuentas lo que amarán los usuarios de la marca.

Muchas empresas confunden a los socializer con los CM debido a que estas dos figuras aún no son bien conocidas en el país y en las empresas. Para Alejandro López, “un CM está por encima de los socializer, pues tiene una visión más completa de la organización; no solo busca dinamizar la comunidad, también debe conocer internamente cómo son las conexiones dentro de la organización con las redes sociales”.

“Un socializer hace una pequeña parte de todo el trabajo que puede realizar un community manager. Partimos de la base de que en las redes sociales no hay reglas, expones a la marca a recibir todo tipo de comentarios que debes saber gestionar para que se refleje de forma positiva para la marca. Un community manager va mucho más allá del simple moderador”, acota Eduardo Cuellar.

Manual de un community manager:

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  • Debe velar por la seguridad de su comunidad e incentivar la interacción de los consumidores de la marca.
  • Debe estar preparado para resolver cualquier crisis de reputación.
  • Debe ser abierto de mente.
  • Debe crear contenido acorde con las conversaciones de su comunidad.
  • Debe responder en el menor tiempo posible las dudas de sus followers.
  • Debe aumentar el alcance y la visibilidad de la marca.

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¿Qué se espera de los CM?

Hoy en día muchas empresas en el país no tienen como tal un community manager dentro de su organización, ya que la mayoría de veces este servicio lo prestan las agencias. Sin embargo, para Alejandro López, director comercial de Netbangers, en un futuro los más posible es que los CM sean contratados por las mismas empresas: “Realmente cuando la comunidad de una marca en redes sociales empieza a evolucionar se requieren respuestas rápidas, una interacción constante con la comunidad y sobre todo una relación con la mayoría de áreas internas de una organización, para obtener la información que los usuarios de las redes están pidiendo”, acota Alejandro.

Adicional a esto se espera por parte del CM un trabajo profesional y responsable, pues al ser el reflejo más directo de una marca, sus fallas pueden repercutir negativamente en toda la empresa. Quien dirija la comunidad de una marca debe tener en cuenta principios de marketing, SEO, monitorización de la marca, etc.

“Se espera la gestión eficiente de la comunicación online entre marca y usuario, produciendo de forma automática diferentes beneficios para la marca. Lo conocido como el efecto Boomerang”, comenta Eduardo Cuellar, community manager y especialista en social media en España.

Casos exitosos de CM

Esto son dos casos de éxito que la agencia Netbangers compartió con Revista M2M:

• Copa Airlines: hoy en día tiene más de 300.000 fans. Lo más interesante es su evolución en las redes sociales. La empresa inició como una prueba en Colombia que después se expandió a la región; fue la primera aerolínea en América Latina en desarrollar venta de tiquetes a través de redes sociales; ha estado en el top 3 de las aerolíneas mundiales con mayor engagement según Klout.
• Pastas Doria: el éxito real de Pastas Doria en las redes sociales está en la alta interacción de un público objetivo, que se piensa como poco afín a estos medios. Más que los premios, la generación de contenido de valor (recetas en video) es el gran incentivo de esta fan page. Los usuarios (principalmente mujeres) comparten e interactúan con base en recetas de pastas. Hay más de 26.000 fans con un engagement superior al 2,4%.

Herramientas para los community manager

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  • Google news: se utiliza para monitorear noticias personalizadas.
  • Google trends: sirve para buscar información a través de gráficas con un parámetro de tiempo y frecuencia.
  • twitterGrader: permite medir el nivel de influencia que tiene un usuario en Twitter.
  • trendistic: permite analizar la frecuencia con la que se menciona una marca en las redes sociales.
  • Klout: mide la influencia de una marca en los seguidores y determina la interacción de la marca en las redes sociales.
  • Google shortener: sirve para acortar la URL de una página e igualmente para medir las visitas a la misma.

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El Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) se conformó en 1978

GEA: la trinidad del mercadeo paisa

Por: Amado Hernández
@Poeta70

El Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) se conformó en 1978. Este conglomerado ha liderado procesos económicos fundamentados en las más audaces e inteligentes estrategias de marketing, motivo por el cual hoy es uno de los más poderosos del país.

Sería muy difícil creer que existe relación alguna entre el bozo de espuma que se le hace a un niño mientras sorbe chocolate, un camión mezclador de concreto pintado de verde eléctrico y la figura de un tigre bonachón, cuyas manchas negras y amarillas están impresas en la memoria de la gente. Aunque independientes, estas tres imágenes, en conjunto, hacen parte de un mismo conglomerado: GEA, Grupo Empresarial Antioqueño.

El GEA es la trinidad industrial más importante de Colombia. Está integrado por tres holdings esenciales: Nutresa S.A. (alimentos), Argos (cementos y concretos) e Inversiones Suramericana (finanzas, banca, seguros, salud, pensiones y cesantías), los cuales, a su vez, se dividen en subholdings que reúnen a más de 125 marcas líderes en sus respectivos mercados. El GEA es la denominación contemporánea del conglomerado que casi cuatro décadas atrás, y para disgusto de sus promotores, fue bautizado por un sector de la prensa como “Sindicato Antioqueño”.

Esto ocurría en octubre de 1982, cuatro años después de que doce importantes empresarios paisas se reunieran por primera vez para diseñar estrategias de defensa frente a lo que ellos calificaron como “tomas hostiles”, aunque legales, de las empresas antioqueñas por parte de otros grupos financieros y económicos con asentamiento en Bogotá.

En aquel momento, para estos empresarios no había otra opción sino acorazarse: “Esa estrategia ha permitido que las acciones de estas empresas se valoricen significativamente. Esa es parte central de nuestra tarea: generar valor a los accionistas”, señala David Bojanini García, presidente del Grupo Sura, en un artículo publicado el 28 de agosto del 2011 en El Colombiano. Las compañías referentes de la industria antioqueña se blindaron entre sí mediante la estrategia del “enroque”, la cual consistía en el cruce de acciones de varias compañías locales para evitar que los conglomerados de otras regiones se apropiaran de ellas. Este sería el origen del GEA.

El Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) se conformó en 1978o

No obstante, lo que en su momento pudo denominarse como estrategia defensiva del patrimonio empresarial paisa, hoy ha evolucionado a lo que sólo podría verse como una clara táctica “ofensiva”. Sin imaginárselo, los “hostiles” terminarían por potenciar un grupo que, pese a sus diferentes componentes, funciona sin tener que estar atado jurídicamente: “El GEA, como entidad jurídica, no existe”, acota Carlos Enrique Piedrahíta, presidente de Nutresa; sin embargo, esta entidad sí actúa, en cambio, como una alianza estratégica de empresas, tejida por cruces accionarios.

Más que nutritiva

Hasta el 2011, Nutresa S.A. era conocido como el Grupo Nacional de Chocolates, pero al tratarse de un holding que también aglutinaba líneas de negocio en otros nichos del mercado alimenticio: cárnico, café, galletas, chocolate, pastas y helados, por razones de estrategia cambió de nombre. Curiosamente, este rebautizo se da justo en el momento en el cual el Grupo está alcanzando el pináculo en su proceso de internacionalización.

“Dentro de los objetivos estratégicos del Grupo está el de ‘expansión internacional’ como fuente de crecimiento y generación de valor. Dicha orientación ha sido clave en el desarrollo internacional de la organización, el crecimiento de las ventas y de las marcas. Hoy el Grupo tiene presencia directa en ocho países con operación industrial, 12 países con distribución directa y presencia en 65 mercados”, explica Álvaro Arango Restrepo, vicepresidente de ventas y mercadeo del Grupo Nutresa.

Sin embargo, al observar el hecho que este grupo cuenta con más de 40 empresas asociadas, todas líderes en sus respectivos nichos, vale la pena preguntarnos: ¿cómo logra Nutresa una identidad como grupo? y, al mismo tiempo, ¿cómo consigue marcar la diferencia ante los competidores de su categoría? La respuesta parece simple: “Grupo Nutresa define la visión, misión y filosofía corporativa; lineamientos que permiten a los diferentes negocios actuar con autonomía en su gestión, garantizando la coherencia estratégica. Ello, a su vez, permite obtener eficiencias y sinergias en la operación, apalancando de esta forma la obtención de los objetivos estratégicos de los negocios y los corporativos”, señala Arango Restrepo.

“Cabe resaltar que la satisfacción del consumidor es uno de los ejes fundamentales consignados en la visión y misión de la organización, garantizando así una gestión comercial que le da potencia a nuestras marcas, nos hace diferentes y preferidos, logrando con esto el liderazgo nacional en los negocios donde participamos: cárnicos, galletas, chocolates, café, pastas y helados. Tenemos un portafolio de más de 70 marcas, más de 15 de ellas con liderazgo en Colombia y la región”, agrega el vocero de Nutresa.

El ABC estratégico de Nutresa, sin embargo, se sintetiza en tres parámetros esenciales: “Para Grupo Nutresa, el desarrollo sostenible se ha convertido en un rector que enmarca todas las decisiones estratégicas. Es así como las dimensiones económica, social y ambiental están consideradas siempre en todas las decisiones de estrategia del contexto comercial”, dice Arango Restrepo.

Argos cuenta actualmente con presencia en Colombia (donde es marca líder), Estados Unidos y el Caribe. En el 2011 realizó ventas por 3,7 billones de pesos. Esto implica penetrar en la mente del consumidor, auscultar sus pulsiones, es decir, comprender la esencia humana para proponer soluciones efectivas: “El conocimiento profundo del consumidor ha permitido realizar las modificaciones necesarias en producto y comunicación, mejorando la aceptación de nuestras ofertas de valor y logrando así la satisfacción de clientes y consumidores”, afirma el ejecutivo.

De ahí que ninguna estrategia de seducción funcione divorciada de la innovación: “Es parte integral de nuestros objetivos y motor esencial de crecimiento y fuente de generación de valor. Se trabaja en todos los frentes para lograr innovaciones en producto, procesos y modelos de negocio, aportando con nuevos productos un 17,4% de las ventas en 2011”, señala este especialista. En esta medida, es claro que el producto no es una pieza de museo, sino que tiene que llegar a las manos de su público.

Es aquí donde Nutresa revoluciona el mercado con sus dinámicas de acceso: “Con el modelo de la distribución se garantiza accesibilidad a nuestros productos y la inclusión de todos los canales masivos existentes. También se han desarrollado canales alternativos, dentro de los que se destaca la venta por catálogo, que permite el desarrollo de una red denominada ‘mamás empresarias’ y que cuenta hoy con más de 65.000 mujeres, quienes generan ingresos para sus hogares. Además, se cuenta con el más amplio portafolio de productos y presentaciones que acercan nuestros productos y marcas a todos los niveles socioeconómicos”, indica la vicepresidencia de ventas y mercadeo del Grupo Nutresa.

La mágica “luz verde”

Haría falta cemento, pero mucho cemento, para poder construir aquel valle tasajeado por el río Medellín. En 1934, la Capital de la Montaña todavía tenía aire de villa y la gran ciudad, que llegaría a convertirse en la segunda más importante del país, apenas estaba en la cabeza de algunos dirigentes y empresarios con visión a futuro. En este contexto de promesa surgiría la compañía Cementos Argos S.A., la cual, 44 años después, se engranaría con el GEA.

De la fábrica de tono gris, como si una lluvia de polvo la hubiera cubierto, a la moderna empresa que hoy se destaca por sus imponentes silos pintados de verde eléctrico: “Argos definió como visión de marca, como eje comunicacional y de relacionamiento: ‘Luz Verde’. Esto como resultado de lo que en realidad Argos representa para sus diferentes audiencias: positivismo, esperanza, futuro, compromiso con el medio ambiente […] Así, aplicado a cada audiencia, el mensaje tiene sentido para cada una de ellas y lo más importante, genera vínculos emocionales”, expone Juan Pablo Lema, gerente de comunicaciones de Argos.

Argos cuenta actualmente con presencia en Colombia (donde es marca líder), Estados Unidos y el Caribe, y en 2011 realizó ventas por 3,7 billones de pesos. Frente a esto nos preguntamos entonces: ¿cuáles son los secretos para lograr esta positiva metamorfosis? Lema lo explica así: “Argos atiende a muchos segmentos de la población, dado que el cemento es un producto que utilizan desde grandes firmas constructoras hasta amas de casa para hacer pequeños arreglos en sus hogares. Además, al ser el nombre de la compañía igual a la marca del producto, los mensajes que se emiten deben ser capaces de llegar y ser entendidos por inversionistas, accionistas, proveedores, clientes, consumidores, comunidades, empleados y demás público de interés. Esto, aunque representa una gran eficiencia en cuanto a costos comunicacionales, representa un gran reto y dificulta mucho la labor creativa para obtener mensajes potentes y que lleven a la acción”.

De acuerdo con esto, el mercadeo del palustre no es una tarea de simple albañilería, sino que a la reingeniería de marca se tienen que sumar muchos otros esfuerzos: “La mejor forma para diferenciarse es definiendo un grupo del mercado específico al cual se le quiere llegar. No tiene sentido apuntarles a todas las personas. Se debe definir un segmento del mercado que sea lo suficientemente atractivo por el alto precio que estaría dispuesto a pagar o por el alto volumen de compras que estaría dispuesto a realizar, a la vez que esté relativamente desatendido por ofertas específicas y acordes con sus necesidades por parte de los competidores. Una vez definido este grupo, dedicarse a entenderlo, conocerlo y saber qué hacen, por qué lo hacen, qué buscan y qué los mueve en la vida, así, es muy fácil definir una oferta de valor que sea atractiva y diferenciada para ellos”, sentencia Lema.

Un tigre inmortal

De no ser por la audacia del “tigre” tal vez Suramericana, que brotó como coraza protectora de las empresas del GEA justo cuando la Segunda Guerra Mundial había dejado al país desnudo de firmas aseguradoras, no hubiera vivido y liderado sus nichos durante más de seis décadas. El tigre de Suramericana, como símbolo, ha sido uno de los más exitosos ejemplos de ingeniería y reingeniería de marca así como de branding y brand-equity que se conocen en Colombia.

En 2009, “Suramericana presenta al país una nueva identidad de marca moderna y competitiva para dar mayor claridad y ofrecer soluciones integrales, articulando mayores esfuerzos comerciales que permiten hacer las cosas más fáciles a sus clientes. De cara al mercado internacional nos ofrece la posibilidad de mostrar el respaldo y la solidez de estas compañías”, se explica en la web oficial del grupo, mientras el vigoroso tigre, que llenó las pantallas de televisión durante décadas, emerge portentoso, pero siempre simpático, amable y bonachón.

Los millones de pesos utilizados en publicidad, marketing y estudios de mercadeo antes de una emisión anual de acciones se constituyen entonces en una estrategia económica clara para robustecer el Grupo, como lo explica Dinero.com en un estudio reciente. Según David Bojanini, presidente del Grupo Sura, las inversiones en publicidad y mercadeo para la última emisión se acercaron a los $7.000 millones: “Si bien tiene un gran componente institucional, también quiere vincular al público en general. La comunicación muestra la robustez de la empresa y la marca, y dónde están sus inversiones”.

Chocolisto, exitoso ejemplo de innovación

“Chocolisto es una de las marcas más importantes del Grupo Nutresa presente en cerca de 15 países, entre ellos Estados Unidos, Puerto Rico, España, Costa Rica, Perú, Ecuador y Panamá, donde somos marca #1. Chocolisto, al estilo de las grandes marcas, se ha transversalizado a otras categorías. La marca que nació como un modificador de leche para los niños, es la marca preferida en este segmento y ha llevado su estrategia de diversión y nutrición (es la única con el aval de la Sociedad Colombiana de Pediatría) a productos como barras de cereal y helados. Este 2012 ha sido la primera marca del Grupo Nutresa en incursionar en una categoría: bebidas listas para consumir. La entrada ha sido exitosa y ya contamos con importantes espacios en este negocio. Chocolisto seguirá dando noticias y demostrando que la innovación es parte del ADN del Grupo Nutresa”:
Vicepresidencia de ventas y mercado del Grupo Nutresa.

El e-marketing: venta virtual de una marca

“La estrategia de comunicación de las marcas en el Grupo se realiza de forma integral, considerando en su diseño la totalidad de los canales de contacto y medios publicitarios masivos, como el ATL, y alternativos como el BTL, afines a sus distintos públicos objetivos. El consumidor de hoy tiene gran afinidad con los medios digitales y ello ha implicado incorporar estos en las estrategias de comunicación, aprovechando las múltiples posibilidades de contacto que ofrecen: pauta, interacción y B2C. Las marcas con mayor utilización del medio son aquellas dirigidas a públicos jóvenes o infantiles. En esta gestión hay positivas experiencias en las marcas: Chocolisto, Sello Rojo, Ranchera, Polet, Festival, Corona”:
Vicepresidencia de ventas y mercado del Grupo Nutresa.

Andrés Cepeda, “Chicho” Serna, Don Jediondo y los Vives. Restaurantes, fama y mucho mercadeo

Por: Daniel Fernando Polanía
@danielfpolania

En la cima de una montaña, con el verde fondo de la Sabana y adornando la vista de sus comensales se encuentra Islamorada, el restaurante del cantante Andrés Cepeda, un modelo de negocio para cualquier famoso.

Tomando su nombre de uno de los cayos de Florida, se impone sobre la cima de una de las montañas del municipio de Sopó, Islamorada, un restaurante de comida cubana y colombiana con un área de 1.400 m², con capacidad de 400 personas en mesa y 1.000 de pie. El restaurante de Cepeda y su socio es una opción de entretenimiento y gastronomía para propios y extraños: “Es una propuesta de restaurante tropical, que mezcla las culturas cubana, de la Florida y también la colombiana, lo cual se refleja en la carta, la decoración, la música y todo”, opina Brian Pinero, socio y gerente general del restaurante.

islamorada andrés cepeda restaurante

La primera estrategia clara de producto del restaurante de Cepeda fue alejarse de la aglomeración, de las zonas comerciales, de la masa, fue así como le apostaron a crear un restaurante en un lugar paradisiaco en medio de la nada: “No quería hacer un restaurante en Bogotá que se perdiera con los otros restaurantes que hay, quería ser único en el mercado de las afueras de Bogotá; entonces escogimos a Sopó y a esta finca que queda al campo libre y en donde tenemos más espacio para construir y realizar nuevos proyectos”, comenta Pinero.

Por donde se le mire, la apuesta de producto fue arriesgada, pues el sólo hecho de llegar hasta Islamorada significa una inversión en tiempo, dinero, peajes, gasolina y trancones en la Autopista Norte, que podrían presentarse como enemigos mortales del nuevo negocio del afamado cantante.

Pero entonces, ¿qué atractivos tuvo la propuesta de valor para que el restaurante empezara a dar frutos? Buena comida, excelente música en vivo y ambiente diferente al de la ciudad son las respuestas, porque claro está, el ambiente lo pone Andrés, pues su mayor aporte al negocio es su talento –y no me refiero a sus dotes culinarios–: “Andrés se encarga de la parte musical, él se presenta aquí muchas veces y trae a sus amigos y contactos del negocio de la música. El año pasado tuvimos a Wilfrido Vargas, a Santiago Cruz y a Alina Vargas; este año tuvimos a Monsieur Periné”, manifiesta Pinero.

El mercadeo de Islamorada

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  • Internet: el restaurante posee página web y está en Facebook y Twitter, pero sin lugar a duda su mayor difusión se hace en las redes sociales de Andrés Cepeda.
  • Pauta: el restaurante no suele pautar mucho en medios, pero cuando lo hace busca los que lleguen a su público objetivo, en tal sentido, han pautado avisos en medios como la revista Semana y en la revista de Avianca, la primera con el fin de dar a conocer la marca y la segunda con el fin de darles a conocer el restaurante a los viajeros que visitan Bogotá.
  • El free press: esta ha sido una de las estrategias donde se ha hecho mayor énfasis; las relaciones públicas del restaurante las maneja EDM Comunicaciones, quienes junto al renombre de Cepeda han logrado que muchos medios especializados como la revista Catering, La Barra, DIP y claro está, ahora revista M2M, separen espacios en sus ediciones para destacar el lugar.
  • El voz a voz: ha sido la estrategia más efectiva, difícilmente alguien que haya ido a este restaurante no lo recomendaría, más si en una visita se encuentra con la sorpresa de que Andrés ameniza su almuerzo o cena.
  • Atención personalizada: en la entrada se registran los datos de contacto de los comensales para enviarles información de eventos y promociones especiales. Además, es política del establecimiento el acercamiento al cliente.

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El sector corporativo: otro nicho para atacar

El restaurante cuenta con un espacio capaz de acoger hasta 1.000 personas, amplias zonas de parqueo y ambiente campestre, estas ventajas han permitido que el lugar esté en la baraja de opciones para las empresas.

“Las empresas buscan sitios fuera de Bogotá, pero que no estén tan lejos; lugares que los desconecten de la rutina diaria del día a día en sus empresas, y eso es precisamente lo que busca suplir el restaurante para el sector corporativo. De hecho, en noviembre y diciembre fue tanto el pedido de las empresas, que tuvimos que decir que no a muchas de ellas”, reconoce Dothy Peña.

Una planeación ambiciosa

A largo plazo se tiene pensado hacer un hotel boutique que cuente con un promedio de 200 habitaciones, la idea es que tenga spa y centro de convenciones para que sea atractivo tanto para el turista de placer como para el sector corporativo. “Se quiere cautivar mucho al público extranjero, esa es la finalidad del hotel boutique: si no quiere el agitado ruido de la ciudad aquí puede encontrar todo y relajarse”, concluye Brian Pinero.

Público objetivo
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  • Estratos 4 y 5.
  • Personas de nivel económico alto que vivan cerca a Sopó – Cundinamarca.
  • Sector empresarial: empresas medianas y grandes que busquen recintos para salidas y recreación.
  • Amantes de la buena música y el buen servicio, personas que estén dispuestas a pagar bien por sentirse bien.
  • Personas generalmente mayores a 25 años.
  • Extranjeros que visiten Bogotá en plan de negocios o de placer.

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AndrÉs Cepeda, el gran atractivo

Lo más difícil del mercadeo de Islamorada es convencer a sus usuarios de desplazarse hasta Sopó, es aquí donde el prestigio del cantante juega un papel fundamental. El negocio se ha dado conocer gracias al free press que da el apellido Cepeda, al voz a voz producido por la gente cuando comenta que Andrés abrió un nuevo restaurante: “No es lo mismo Islamorada de Andrés Cepeda, que Islamorada sola. Andrés tiene casi 400.000 amigos en Facebook y 214.000 seguidores en Twitter, esto atrae muchos clientes”, argumenta Pinero.

También se hace una labor importante en la asociación de la marca Cepeda con la marca Islamorada: “Él viene, se presenta y comparte el espacio con los clientes. En ese aspecto Andrés es una ganancia. Pero lograr que un cliente entre por segunda vez es la responsabilidad del servicio y la calidad del negocio”, señala Dothy Díaz, relacionista pública del restaurante.

Las tres de Cepeda

¿Cree que el restaurante hubiera tenido el mismo éxito si su dueño no fuera Andrés Cepeda?
“El restaurante como tal hubiera tenido el mismo éxito porque está muy bien estructurado, su atención es muy buena. Mi participación ayuda a promoverlo, a darlo a conocer y a que la gente tenga la curiosidad de ir a conocer el sitio de un artista. Pienso que cuando se asocia un personaje reconocido a este tipo de negocios, lo que facilita es promover su nombre, su existencia y que la gente quiera ir, sobre todo tratándose de un tema musical.
Igualmente, las personas tienen la oportunidad de encontrarme algunos domingos y verme cantar, esto es un buen atractivo. Sin embargo, el restaurante por sí solo saldría adelante por la calidad que presenta, mi imagen ayuda es a promoverlo”.

¿Ha pensado en incursionar con la marca Andrés Cepeda en otros mercados distintos a la música?
“Por ahora no, seguimos muy concentrados en lo que estamos haciendo”.

Aparte de su imagen y reconocimiento, ¿qué más hace para posicionar su restaurante?
“Aparte de colaborar con la promoción de la imagen del restaurante también me ocupo de que el show musical que se esté presentando sea de muy buena calidad, para que las personas que asistan a pasar una tarde o noche encuentren música muy buena”.

Soccer Club, el último gol del “Chicho”

Por: Amado Hernändez Gaviria
@Poeta70

Tras su ocaso, Mauricio “Chicho” Serna no se inclinó por ser director técnico, él optó por algo diferente: crear y mercadear Soccer Club, el único restaurante bar temático sobre fútbol que existe en Latinoamérica.

Hoy, siete años después de retirarse de las gramas, el “Chicho” sigue jugando día a día un partido que aunque tiene que ver con el fútbol y atrae a muchos apasionados de este deporte pertenece a un “campeonato” totalmente diferente: el de los negocios. En Soccer Club Resto- Bar, un local de dos plantas ubicado en el sector de El Poblado, Medellín, en vez de la camiseta número cinco que representa al “obrero” vuelto caudillo, el “Chicho” lleva el frac: la número diez, la que identifica al creativo, al hombre de las ideas.

Y es que concebir un negocio de esta naturaleza, que no tiene algo similar en Colombia y tampoco en Latinoamérica –comenzando por la novedad de contar con un museo en su interior, un chef que sólo prepara platos inéditos de su autoría, y que además tiene la pretensión de convertirse en marca internacional al estilo Hard Rock–, requiere mucho más que el entusiasmo, necesita un profundo trabajo de mercadeo y un estudio para identificar lo que ya existe y lo que hace falta.

“Algún día empezamos a ‘rayar’ en una libreta opciones y vimos la necesidad, (yo tengo una empresa que se llama IMD Imagen y Mercadeo Deportivo), de tener un restaurante temático de fútbol. De ahí nace la idea de Soccer Club”, explica Mauricio “Chicho” Serna.

Obviamente, la propuesta tenía que contar con una estrategia que les permitiera llegar a los públicos objetivos. Entonces, como si se tratara de armar un equipo, “Chicho” convocó a los personajes más representativos del fútbol colombiano para el debut en la élite de Soccer Club. Él, que siempre ha deseado ser técnico de fútbol, obedeció a su instinto y lo aplicó a su nuevo proyecto.

“Empezamos a buscar ídolos para que le dieran la imagen de un restaurante futbolero: Carlos ‘Pibe’ Valderrama, Óscar Córdoba, ‘Pacho’ Maturana, ‘Bolillo’ Gómez y además a Paula Andrea Betancur”.

El estreno de Soccer Club fue exitoso gracias a una estrategia que no sólo le garantizó atraer al público del fútbol –ahora en calidad de comensales–, sino también a la prensa especializa-da, la cual se convirtió en plataforma directa para el lanzamiento de la marca sin tener que hacer necesariamente una millonaria inversión publicitaria. Las figuras del deporte de por sí son una seducción mediática que dentro de la táctica del marketing, terminan proyectando efectos positivos sobre diferentes públicos.

“Le apuntamos a esa propuesta, la hicimos con ellos y aprovechamos de alguna manera su imagen, entonces ellos también pasaron a ser socios de esta empresa. Les mostré el proyecto y no lo dudaron, sus palabras fueron de agradecimiento por tenerlos en cuenta en un proyecto tan ambicioso y gracias a Dios acá los tenemos. Para eventos especiales siempre podemos contar con ellos”, manifiesta con entusiasmo “Chicho”.

Gastronomía, fútbol y buenos precios

Un mosaico de imágenes invade un mural: Pelé, Maradona y Cruyff. La mirada se pierde en aquel collage de tonos sepia. La nostalgia empieza a labrar recuerdos y los sentimientos brotan. De repente, la pantalla que lo acompaña enfrente se enciende y muestra a Messi pincelando una de sus diabluras en el Camp Nou. Es imposible contener aquel tropel de sensaciones. Cualquiera desea ver la revelación personificada de sus ídolos o sentirse como ellos.

El cliente, indefectiblemente, reencarna en cualquiera de estos íconos. Tal vez aquello de “El sitio de las estrellas”, el eslogan de Soccer Club Resto- Bar, hace eco en su inconsciente. “La idea fundamental es que a cada uno de nuestros clientes lo atendemos como a cada una de las mejores estrellas. Eso es fundamental”, explica “Chicho”. Y como si fuera el anfitrión de la Isla de la Fantasía, prosigue: “También debes saber que en este lugar te vas a cruzar en determinados momentos con grandes personajes no sólo del fútbol, sino también de la farándula, de la televisión, altos ejecutivos y políticos reconocidos”.

Nada en Soccer Club está diseñado al azar, todo obedece a una intención: “Diferénciate o desaparece”. Este axioma del mercadeo se aplica con exceso en el negocio que el “Chicho” Serna, en compañía de otros ejecutivos de Medellín, está posicionando cada vez más. “Cuando empezamos a lanzar ideas, sabíamos que si íbamos a montar algo tenía que ser diferente, algo que ‘mandara la parada’ porque hay mucha competencia”.

Y continúa Serna como si contara una fábula: “Sabíamos que no buscábamos tener diez camisetas, diez prendas repartidas en el restaurante para que la gente disfrutara de ellas. No quiero decir con esto que lo que haya en Hard Rock sea bueno o no. No, yo respeto todo, pero queríamos tener algo diferente a todo lo demás. Por eso encuentras que en el restaurante como tal no hay una prenda, para eso está el museo donde encuentras todas las prendas y artículos con historia”.

Cuando se ve el anuncio de letras doradas que dice: “Acceso Museo”, la curiosidad empieza a pelear con el apetito, el cual, de forma inconsciente, se despierta al dar unos vistazos ligeros desde aquel segundo piso a las delicias que desfilan tras los cristales que separan la cocina del salón central, en la primera planta. Es imposible abstraerse del efecto visual de los platos humeando y de su decoración, es como si posaran para un concurso debido a la particularidad con la que son preparados y presentados. “Yo creo que lo primero es el buen servicio y la buena comida. Cuando a uno lo atienden bien y comes bien, y después no te matan con los precios, vos regresas”, comenta Serna.

“Chicho” no, Soccer Club sí

La marca Soccer Club Resto-Bar se ha ido ganando un espacio en la mente no sólo del público que sabe de fútbol, sino también en el de otros segmentos, pues si alguien dice que estuvo en Soccer Club y otra persona no conoce el nombre, el implicado, sin guardarse pudores porque le encanta la idea de que sus amigos sepan que estuvo en el “sitio de las estrellas”, remarcará: “Sí, el negocio del ‘Chicho’ Serna”, alusión que gracias a la fama del exfutbolista resolverá cualquier acertijo, incluso para el más novato en los asuntos del balón.

soccer club el chicho serna restaurante el poblado

“Quisimos crear un nombre internacional que ‘pegara’ e impactara en cualquier lugar del mundo, por eso elegimos la palabra ‘soccer’, que es una palabra mundial. No lo hicimos con ‘Chicho’ porque queríamos potenciar un nombre, una empresa. Si bien ‘Chicho’ Serna está al frente de todo acá y se piensa siempre en el restaurante del ‘Chicho’, el nombre es Soccer Club.

A pesar del regionalismo de los antioqueños, Serna espera que Soccer Club, con el tiempo y apalancado no sólo en su nombre sino también en la constelación de estrellas internacionales que lo rodean, colonice otros mercados expandiéndose primero por ciudades estratégicas de Colombia y luego por otros países del continente.

“El nombre da la idea de expansión, por eso lo decidimos y lo pensamos así, pues era mejor un nombre fuerte, mundial y reconocido, porque nuestra idea es pasar fronteras, cruzarlas. Tenemos en mente el tema Bogotá y seguramente Cartagena, Barranquilla y Cali siempre van a estar en la carpeta. Sin embargo, también tenemos a Argentina y a Chile”.

Aquí emerge nuevamente el pensamiento del estratega, el del hombre del fútbol que desarrolla una táctica: “Hemos ido armando estrategias. Seguramente, si nos quisiéramos meter en Chile, nos meteríamos con Iván Zamorano –el futbolista chileno más representativo de los últimos tiempos–. Si fuese en Perú, estaríamos buscando a César Cueto y a Julio César Uribe. Es decir, personajes que impacten, que en su país crean en ellos para que podamos llegar de la mejor manera a ese nuevo público”.

En confidencia con El “Chicho”

Aparte del museo, ¿qué más habrá?
“La tienda de souvenires, ese es otro elemento que le sumamos”.

¿Qué hará para que el museo mantenga su vigencia?
“Próximamente iré a Europa porque el museo hay que renovarlo. En el museo no puedes tener las mismas prendas durante un año. Para esa renovación tengo presupuestado un viaje a Alemania, Inglaterra, Italia, Francia, España y Portugal”.

¿Ha sido indispensable que la marca Soccer Club esté asociada con la imagen del “Chicho” Serna?
“Yo no sé si es fundamental. Lo que sí pienso es que no sé si estos ídolos, invitados por otro personaje, hubiesen aceptado tan fácil esta propuesta”.

La táctica de mercadeo

El proyecto inició el 2 de diciembre de 2011. La publicidad, como forma de posicionamiento y afianzamiento de marca, está en planes. Sin embargo, los famosos han hecho un buen adelanto en este sentido al arrastrar el interés mediático hacia el lugar. Además, parte del mercadeo se hace en forma virtual, pues a través de la página web, el cliente potencial puede conocer los principales aspectos del restaurante.

Atendido por su propietario

Por: Daniel Fernando Polanía
@danielfpolania

La fama es efímera y difícilmente estará para siempre, por eso Pedro González, más conocido como “Don Jediondo”, montó toda una estrategia de mercadeo para hacer de su fama un negocio mucho más duradero.

“Ese se hace el que no sabe pero nos da tres vueltas haciendo negocios, ya quisiera tener al menos un restaurantico de los que tiene el hermano Pedro”, de esta manera satírica y mordaz, Gabriel de las Casas alude en el programa radial La Luciérnaga a los negocios de Pedro González, más conocido como “Don Jediondo”.

Y es que en menos de siete años, Don Jediondo Sopitas y Parrilla pasó de ser un pequeño negocio familiar a ser toda una cadena de restaurantes que cuenta con 36 sucursales repartidas en ciudades como Cali, Medellín, Pereira, Manizales y Bogotá, entre otras, con un crecimiento exponencial; todo un reto para cualquier gerente de mercadeo y un verdadero ejemplo de cómo utilizar adecuadamente la fama a la hora de hacer negocios.

don jediondo, restaurante, bogotá

Los restaurantes Don Jediondo son una muestra de que mercadear un producto exitoso es cuestión de juntar creatividad, empeño, lógica y un poco de suerte, y digo suerte porque en este caso y como en muchos otros, la idea se transforma y toma otro rumbo a medida que el mercado lo exige.

“Inicialmente la idea no era tener un restaurante, sino invertir los ahorros en algo que nos diera estabilidad económica, así que en algún momento alguien nos contó que estaban construyendo un centro comercial en Suba que se llamaba Plaza Imperial, entonces nos contactamos con ellos y separamos un local, pero faltando quince días para abrir, el señor con quien habíamos concretado no lo quiso aceptar porque a su parecer este no quedaba en un lugar visible, así que en esos quince días nos conseguimos patrocinadores, proveedores y montamos nuestro propio restaurante. Al comienzo se llamó las “Primas de Don Jediondo”, pero la gente no entraba al lugar creyendo que era una copia, que no era mío. Esto nos hizo cambiar la estrategia, rediseñamos la ambientación y le pusimos el nombre que actualmente tiene”, afirma Pedro González.

¿La clave del éxito es el restaurante o la fama del dueño?

Don Jediondo Sopitas y Parrilla basa gran parte de su promoción realizando campañas en redes sociales, merchandising, activaciones de marca en zonas residenciales, alguna que otra pauta en medios masivos y el voz a voz, estrategia que según Pedro González ha sido muy efectiva. Sin embargo, no hay duda de que el nombre y la popularidad de Don Jediondo son fundamentales para que los comensales se decidan por la oferta del restaurante.

“Yo creo que el restaurante habría tenido éxito de todas formas porque el diferenciador hubiera sido la calidad, en eso no escatimamos esfuerzos. Don Jediondo obviamente ha servido muchísimo, pues es una marca ya posicionada, la gente lo conoce, lo quiere (sin ser presumido), digamos que Don Jediondo ha facilitado las cosas”, comenta el afamado humorista.

Claro está que Pedro González es consciente de que su personaje difícilmente será perenne y que si su negocio no logra posicionarse, se desboronará y de Don Jediondo sólo quedará uno que otro chiste. Por eso le apuesta a lograr que la calidad y el servicio desplacen su fama de cómico en la mente de sus clientes.

Los restaurantes de cadena, una apuesta atípica

Si bien es usual que los famosos monten restaurantes como una opción de negocio, lo común es que se inclinen por establecer un modelo cinco estrellas, para gente pudiente y con platos exóticos donde su nombre sea un diferenciador a la hora de establecer una estrategia de precio. Caso opuesto es lo que hizo Don Jediondo, quien le apostó a los restaurantes de comida de cadena, generalmente ubicados en centros comerciales y en donde los precios son menores y la atención es menos personalizada.

Según González, la decisión de hacer un modelo de cadena no fue planeada, pero admite que a medida en que el mercado fue respondiendo a su oferta, él amoldó su modelo de negocio: “Todo fue sin proponérmelo, yo nunca dije: ‘voy a hacer una cadena de restaurantes’, la ubicación en centros comerciales se dio porque allí ya se tiene el potencial del mercado; aunque los arriendos y las administraciones son más caras, el manejo es más práctico que en un restaurante lujoso, se puede explotar mejor la imagen de Don Jediondo”.

E-marketing: parte esencial

A pesar de no ser de la generación digital, Don Jediondo sabe que la Internet es una de sus mejores aliadas, tan es así que él mismo maneja su cuenta de Twitter y contesta los mensajes que le dejan en la página de su restaurante.

“El Twitter lo manejo yo, cuento dónde voy a estar, en qué restaurante, qué presentaciones, qué promociones tenemos, a veces hago juegos, interactúo mucho con los tuiteros. El Facebook lo manejamos desde la oficina, digamos que este sirve también para hacer promociones, contar aperturas, nuevos locales y para estar en mayor contacto con la gente. En YouTube se suben algunos videos, pero la mayoría los suben las personas que graban las presentaciones”.

Hasta el cierre de esta edición, el Facebook de Don Jediondo Sopitas y Parrilla contaba con 2.829 seguidores y el Twitter con 101.853, una base de datos segmentada y potencialmente efectiva.

La chuleta de marrano mono: toda una estrategia de producto

En un restaurante de Don Jediondo uno puede encontrarse con platos como: la pechuga de mis primas, el churrasco de la tía Espernancación o costillas de marrano dietético. Aunque podría sonar como una apuesta muy arriesgada, gran parte del éxito del negocio radicó en el apalancamiento total que se hizo con el personaje humorístico: “La imagen de Don Jediondo fue vital para posicionar el restaurante; llegar y ver chistes generaba en la gente una impresión muy propia del personaje. Desde un principio quisimos tener productos que se diferenciaran de los demás, pues todos los restaurantes tenían siempre los mismos nombres en sus comidas: mixto de tres, pechuga, churrasco, etc. Así que se nos ocurrieron nombres como, trío de tres, la punta de anca del abuelo y la picada con suchi… su chicharrón de marrano mono, entre otros”, argumenta Pedro González.

Ahora va por los restaurantes de mesa

Don Jediondo ya abrió su primer restaurante de mesa en el Centro Comercial Calima en Bogotá, llamado Don Jediondo gurme´s, pues cree que esta clase de espacios son vitales para fidelizar su clientela: poder sentarse, mirar la decoración, interactuar con los clientes y por qué no, contar uno que otro chiste mientras todos comen es una experiencia de marca que no se podrá encontrar en otro lado. Aparte de estos proyectos, Pedro González no descarta incursionar también en el negocio de las franquicias.

Tres preguntas de mercadeo

¿Ha pensado incursionar en otros productos con la marca Don Jediondo?
“Ya tenemos algunos como la Cerveza Don Jediondo; queremos incursionar en el tema del café y queremos vender souvenirs con la marca Don Jediondo: ruanas, sombreros, mochilas, botones, camisetas, y por qué no, sacar una revista de mercadeo que se llame Mercadeo Don Jediondo (risas)”.

¿Qué le aconsejaría a otro famoso que quisiera empezar a explotar su marca?
“Que no es sólo abrir un nuevo negocio y ya, hay que estar muy pendiente de la marca, del servicio y de la calidad; hay que esperar a que se cumpla el proceso de maduración, pero eso no indica que se debe tener miedo, hay que ser muy decididos”.

¿Qué le produce más: el restaurante o su vida como Don Jediondo?
“Lo que produce el restaurante se reinvierte en la apertura de nuevos puntos y en fortalecer la empresa, y lo que gana Pedro González como Don Jediondo es para el sostenimiento de la casa, para la familia y a veces también le hace préstamos a la empresa”.

El negocio de los Vives

Por: Daniel Fernando Polanía
@danielfpolania

En plena carrera 13 con calle 96, en el barrio Chicó, uno de los más tradicionales de Bogotá, se encuentra Gaira Café, un restaurante que evoca lo mejor de nuestra costa Caribe, reconocido por ser la casa de la familia Vives.

Este restaurante, costeño por donde se le mire, le debe su nombre a una de las playas favoritas de la familia Vives en su Santa Marta del alma. Allí se expone, dentro de su oferta de productos, una variada agenda de música tropical que revive la atmósfera de una fiesta costeña, combinada con una elegante decoración y una oferta gastronómica tipo gourmet. “Gaira nace del gusto por la cocina, de la relación que ha tenido la familia alrededor de la mesa, donde habían ciertos personajes muy importantes que eran reconocidos y se dedicaron toda su vida a darle gusto a la gente a través de la comida”, manifiesta Guillermo Vives, propietario del restaurante.

Inicialmente, la sede actual del restaurante era la casa en Bogotá de los Vives, quienes a medida que pasaba el tiempo veían cómo el barrio se transformaba de un apacible sector residencial a un centro de negocios; de ahí surgió la oportunidad de negocio: “las personas tenían que desplazarse demasiado para buscar su alimentación, entonces decidí crear en el garaje de mi casa, junto con mi hermano Carlos, Gaira Café”, comenta Guillermo Vives.

Los secretos del producto

Gaira evolucionó rápidamente, pues en materia gastronómica le llevó la contraria a la mayoría de restaurantes gourmet que en ese momento le apostaban a la comida oriental o a la mexicana. Contrario a esto, los hermanos Vives invirtieron en la gastronomía criolla, generando uno de los secretos del éxito del producto: jugársela en un campo poco explorado.

Otro punto a su favor fue la decoración: sus cuadros que evocan el antaño, los juglares de sus alrededores, la tarima de artistas, su tienda de souvenires y la decoración de los platos hacen que sus visitantes se sientan en la costa, así en realidad se encuentren en el corazón de Bogotá. “La familia Vives es una mezcla de muchas cosas, somos samarios, costeños, criados con una madre paisa en una ciudad como Bogotá, por eso la identidad del sitio evoca esas construcciones que llegaron al Magdalena”, complementa Guillermo Vives.

Su oferta de producto y el diferenciador

Claro está que el primer diferenciador son los Vives, Guillermo está al frente del negocio y Carlos, aunque no está de cuerpo presente con la misma frecuencia, sí deja su toque con su música, retratos y todo lo que él representa en el ambiente del lugar; en cuanto a la oferta del producto, se puede decir que el restaurante ofrece comida colombiana servida de manera distinta, con algunas pequeñas fusiones y ciertos productos colombianos desarrollados de manera original.

Su público objetivo se puede segmentar tanto en coterráneos de estratos 4 y 5 como en extranjeros. Además, existe una gran oferta de entretenimiento alrededor de la carta, ya que cantantes, cómicos y artistas amenizan en vivo las noches de los jueves, viernes y sábados; como complemento se encuentra su tienda, donde se pueden adquirir recuerdos autóctonos de Colombia.

Las redes sociales, otra de sus estrategias

Al momento de redactar esta nota, Gaira contaba con 1.020 seguidores en Facebook y 9.630 seguidores en Twitter, y lo más probable es que este número haya crecido en el momento en que lea este artículo. Y es que el restaurante bien sabe que su público objetivo utiliza en su mayoría las redes sociales y que las tabletas y smartphones hacen parte de sus herramientas de trabajo, por eso actualizan a diario sus redes, invitan a sus seguidores a diferentes eventos, promueven a los artistas que participan en sus espectáculos, comunican sus promociones de precio, actividades, etc.

“Estamos posicionados en Colombia como el tercer restaurante con mejor movimiento en Twitter. Hemos entendido que las redes sociales son una herramienta fundamental para contarle a la gente el ya: qué cambios tenemos, qué queremos contar”, comenta Nicolás Acosta, director de marketing y comunicaciones de Gaira Café.

Posicionamiento y fidelidad de marca

Gaira ha tratado de posicionar su negocio como un lugar muy colombiano, donde se puede encontrar lo mejor de la cultura de nuestro país, de esta manera se convierte en todo un atractivo para los turistas que quieran conocer un poco de la cultura patria, lo cual es un punto muy importante no sólo para atraer público masivo, sino también para posicionarse dentro del mercado corporativo, ya que cada vez que una empresa desee realizar un lanzamiento o convención y quiera exhortar lo colombiano, sabrá que en Gaira podrá encontrar un escenario idóneo.

Gaira, restaurante de la familia viives, bogotá

“Gaira tiene un pequeño café museo, donde durante muchos años Carlos y Guillermo se han dedicado a recoger distintos instrumentos musicales de diversos artistas: Juanes, Fonseca, Santiago Cruz, etc. Esto comenzó con un clarinete de Lucho Bermúdez quien lo mandó como obsequio y la mejor forma era dárselo a la gente para que lo conociera”, comenta Nicolás Acosta.

El otro aspecto que juega a favor del posicionamiento y la fidelización del lugar es su oferta artística, puesto que sus shows musicales, la constante oferta de presentaciones y la gran variedad de actos artísticos hacen que sus clientes vuelvan frecuentemente.

El apellido Vives no lo es todo para el posicionamiento

Para nadie es desconocido el lazo familiar que vincula a Gaira Café con Carlos y Guillermo Vives, lo cual podría explicar en parte el éxito del restaurante, y digo en parte, porque este negocio de ocio y comida lleva en el mercado ya trece años y cada vez son más sus clientes, por lo tanto, de su éxito se puede decir que ha contado con el apalancamiento del apellido Vives mezclado con una oferta de precio y producto de calidad: “No puedo ser desagradecido con el apellido Vives, pero indiscutiblemente detrás de esto ha habido un grupo de trabajadores luchando para tratar de posicionar este sitio de la manera en que está”, complementa Vives.

Tres preguntas para Guillo

¿qué consejo daría para que un famoso pueda posicionar su marca en un mercado diferente al que se desarrolla?
“Para montar un negocio hay que estar muy pendiente de muchas cosas: de la calidad del producto, del servicio, del lugar, del precio, de ¡todo! Y tiene que apasionarle a uno, yo no puedo decir que porque soy Guillermo Vives entonces voy a montar cualquier negocio, en Gaira hay una relación directa entre el negocio y lo que nosotros somos, y lo que nos gusta y nos apasiona”.

¿Cuál es el futuro del restaurante?
“Incursionar más en el rango de la alimentación y de la comida, y trabajar por posicionar un poco más la comida colombiana en Latinoamérica como un destino gourmet; que la gente en el exterior reconozca a Colombia como un país con una culinaria muy buena”.

¿Cree que si Gaira no hubiera tenido el apellido Vives hubiera tenido el mismo éxito que ha tenido hasta ahora?
“Yo creo que Gaira desde que empezó, aparte de que fuéramos o no Vives, siempre fue reconocido por su comida, el apellido puede ayudar en un momento dado como un empujón, pero en el negocio de la comida si tú eres bueno perduras, si no, no”.

Los seguros se han convertido en un argumento de peso para que los departamentos de mercadeo desarrollen sus estrategias de posicionamiento de marca y fidelización

Negocios asegurados

Los seguros se han convertido en un argumento de peso para que los departamentos de mercadeo desarrollen sus estrategias de posicionamiento de marca y fidelización, por consecuencia aumento de ventas.

Los planes de mercadeo en las empresas pueden contemplar en sus programas estratégicos alternativas como los seguros a la hora de dar valor agregado a sus clientes. Este valor agregado puede llegar a ser percibido por ellos como la preocupación de la empresa por el bienestar de la persona, la familia y su futuro. Esto se logra a través del diseño de soluciones en seguro que se ajustan a la actividad de la empresa y en general a las necesidades de sus clientes.

Los seguros se han convertido en un argumento de peso para que los departamentos de mercadeo desarrollen sus estrategias de posicionamiento de marca y fidelización

Los precios a la hora de acceder a un seguro que busca un objetivo de Fidelización pueden ser desde 200 pesos o varía de acuerdo al programa que se diseñe. Normalmente, estos productos están creados sobre la base de coberturas como: accidentes personales, vida, asistencia exequial, entre otros.

Igualmente, las empresas cuentan con soluciones para sus empleados, donde el seguro se convierte en una alternativa importante para generar compromiso y lealtad, ya que con ellos se le ofrece tranquilidad y respaldo a los empleados y familias. Existen varias opciones para adquirir el seguro, donde el empleador asume el 100% de la prima (regalo); donde el empleador comparte el pago de la prima con el empleado (50/50) o donde el empleado lo asume al 100%. Para los dos últimos casos se cuenta con esquemas fáciles de recaudo como el descuento por nómina, lo que hace mucho más fácil para el empleado acceder a ellos. Para esto se cuenta con productos como: Hogar, Vida Grupo, Salud, Automóviles, Accidentes Personales, Asistencia Exequial, entre otros.

Otro aspecto importante dentro de los seguros es la protección al patrimonio; los seguros dirigidos al sector empresarial son los encargados de proporcionar la tranquilidad necesaria a las diferentes empresas. Para esto, Aseguradoras como Generali Colombia tienen una gran variedad de pólizas que de seguro le podrían ser útiles en la continuidad de su negocio.

“Los seguros hoy en día se convierten en una excelente opción para ampliar los benefi cios que las empresas otorgan a sus clientes. Los precios accesibles, los benefi cios y la capacidad de adaptarse a la necesidades dependiendo del segmento, hacen que se conviertan en una excelente opción para los departamentos de marketing para lograr diferenciación y generar valor agregado a los clientes”, comenta Carlos Sánchez, Gerente de Mercadeo y Segmentos de Generali Colombia.

“Generali Colombia se ha especializado en productos diseñados para el segmento de Pymes. Dentro de su portafolio cuenta con seguros para automóviles, hogar, accidentes personales, seguros de vida y salud. También cuenta con paquetes específicos para la pequeña y mediana empresa, contemplando en cada programa las alternativas de cobertura más importantes acordes con el giro de cada negocio, con productos específicos para: las copropiedades, pymes (empresarial, restaurantes, concesionarios, instituciones educativas), transportes, entre otros”. Complementa Andrea Guáqueta, Directora de Mercadeo de Generali Colombia.

Algunos de los riesgos a los que su negocio se puede ver enfrentado y que al tener un seguro podría amparar y asegurar su continuidad:

Por su parte, Carlos Sánchez concluye “las empresas deben mirar a los seguros como una opción en sus programas de benefi cios o inclusive en sus campañas de responsabilidad social, adicionalmente a la protección patrimonial.

Hoy en día existen campañas permanentes de capacitación y sensibilización hacia el cliente, como por ejemplo las campañas que actualmente adelanta Fasecolda con ´La Lotería de la Vida´ o Fundaseg quien lidera junto con el SENA un programa de educación Financiera ´Viva Seguro´ y quienes actualmente están en medios masivos de comunicación, con el objetivo de generar una cultura hacia la protección y el seguro.

Dados los anteriores argumentos, se concluye que los seguros empresariales son de vital ayuda a la hora de proteger los diferentes negocios en su aspecto patrimonial, su recurso humano y de sostener la viabilidad de las diferentes estrategias que hacen los departamentos de mercadeo de cara al cliente. De ahí que ofertas como las que Generali Colombia Compañía de Seguros ofrece, deben ser un punto clave dentro la planeación de cada compañía.

Ser un director de marketing es como ser un guerrero en el mundo empresarial.

El bushido del director de marketing

Por: Lina María Echeverri Cañas
Ph.D. (c) en Integración y Desarrollo Económico y Territorial, ULE, España. Directora de la Maestría en Dirección de Marketing y de la Especialización en Mercadeo Estratégico, Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA.

Ser un director de marketing es como ser un guerrero en el mundo empresarial. Las presiones sobre los directores de marketing son cada vez mayores, independientemente de su trayectoria o sector productivo en el que se desempeñen.

Los directores de marketing deben desarrollar hoy nuevas destrezas ante la variedad de modelos de negocio, la complejidad de los mercados, la amplia gama de medios de comunicación, los cambios permanentes de los patrones de consumo y la agresiva competencia. Sumado a todo lo anterior, también deben enfrentarse a las altas expectativas de sus jefes y exponerse a la opinión sobre lo que se debe hacer o no en términos de marketing.

Frente a los retos profesionales, la reputación de los directores de marketing ha sido ampliamente cuestionada. Según el gurú del marketing Philip Kotler: “Un gran número de directores de marketing se han vuelto tan especializados que no piensan en términos de la visión global de la compañía”. Para lograr el éxito, el director de marketing debe alinearse con los intereses del CEO, construir un equipo de trabajo con otros líderes senior, entender cómo funciona la organización e integrarse con otras áreas en lugar de marginarse de los temas de finanzas, ventas o administración.

Ser un director de marketing es como ser un guerrero en el mundo empresarial.

Las empresas requieren de directores de marketing que impulsen los ingresos y mejoren la rentabilidad del negocio. De acuerdo con lo anterior, el conocimiento del lenguaje financiero, administrativo y de emprendimiento se está constituyendo en un requisito al elegir un director de marketing en una compañía. Su principal función es equilibrar los procesos de comercialización y las inversiones en el largo plazo y a su vez estimular las ventas en el corto plazo. Los directores de marketing tienen que ser más responsables y orientarse a los beneficios de la empresa.

Ser director de marketing en una empresa es tener un espíritu de guerrero. Por esta razón, el bushido o el camino del guerrero de un director de marketing se construye de acuerdo a las siguientes premisas:

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  • Observe Los directores de marketing deben conocer al cliente. Un conocimiento fundamentado en la cercanía, no en las estadísticas. Jamás deben tratar al cliente como a un niño. La observación es la mejor herramienta de aproximación a una realidad. Hay que aplicar el “walking around” porque es aquí donde el marketing comienza. Los directores de marketing deben salir de sus oficinas y recorrer el camino de sus clientes.
  • Respete El marketing hoy debe ser sinónimo de respeto. Los directores de marketing creen que el poder de sus marcas es superior a la experiencia del cliente. El respeto exige que los directores de marketing sean responsables en sus decisiones.
  • Tenga integridad Romper las promesas del cliente en un mundo donde prevalece el marketing viral es un acto de suicidio. La integridad en marketing es ser coherente y transparente con las acciones que emprendemos hacia el cliente.
  • Tenga perspicacia financiera La resistencia y la falta de interés hacia las finanzas son la excusa permanente de los directores de marketing afectando la reputación de los profesionales en el área. En las empresas, el director de marketing dice: “Nuestra publicidad genera una fuerte imagen de marca, pero necesitamos diferenciarnos en el mercado”. Pero el CEO y el director financiero quieren escuchar: “Nuestro análisis muestra que de un total de 300 millones invertidos en publicidad hemos generado 22.3 mil millones de ganancias”. Los directores de marketing deberían ser 50% financieros.
  • Sea incluyente Solo el 5% de la fuerza de trabajo entiende el concepto de estrategia (Norton, 2005). Por ejemplo, una decisión como un cambio de la imagen corporativa no puede ser emitido como una resolución. Siempre aplique una campaña de sensibilización, dado que los empleados de una organización son los mejores expositores de la imagen de la compañía.
  • Sea visionario El pensamiento cortoplacista está aniquilando las estrategias de marketing. No solo fomenta el activismo sino que convierte a los directores de marketing en profesionales más operativos que en estrategas. El 70% de los objetivos de un plan de marketing no se alcanzan (Norton, 2005). Ser visionario es una característica poco común en los directores de marketing y se confunde con ser soñador. Ser visionario es ir más allá de pensar en el futuro. Es tener la capacidad de cambiar el mundo y trascender, como bien lo hizo Steve Jobs.
  • Sienta pasión Un director de marketing sin pasión refleja esto en sus actitudes y acciones. Hay una inminente necesidad de que los directores de marketing se autoinventen, es decir, la renovación no aplica solo para los productos, sino también al desempeño profesional. Para lograrlo hay que estudiar, hay que actualizarse y anticiparse a las necesidades de sus clientes y competidores.

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