Comercio Electrónico Colombiano

Barreras del comercio electrónico en Colombia, ¿cómo superarlas?

Natalia Barrera, presidenta de la comisión de gobierno y regulación de la Cámara de Colombiana de Comercio Electrónico (CCCE)

Comercio Electrónico ColombianoDurante los últimos años, el comercio electrónico en Colombia ha crecido a un ritmo vigoroso. No obstante, aún existen algunas barreras legales y no legales que obstaculizan un crecimiento más acelerado y permanente. A continuación, se explican algunas de las principales barreras que afronta el comercio electrónico en el país, así como sugerencias para superarlas.

 1 Existencia de barreras para el uso de servicios en la nube por parte del Estado

En Colombia, quizás por desconocimiento, algunas entidades o funcionarios del Estado perciben la computación en la nube como una opción riesgosa o inconveniente, razón por la cual han sido reticentes a adoptarla como una opción para la contratación de servicios del Estado. Igualmente, existen riesgos para la libre prestación de servicios en la nube cuando se establecen o imponen regulaciones que limitan el libre flujo de información en Internet o la localización forzada de datos en Colombia. Teniendo en cuenta que la computación en la nube puede ofrecer grandes eficiencias a las entidades estatales, consideramos conveniente que se adopten políticas, medidas o direccionamientos que incentiven el uso de servicios en la nube por parte del Estado o que, cuando menos, se informe a los funcionarios sobre las características y posibles ventajas que esta puede ofrecer. También creemos necesario desarrollar regulaciones que garanticen que en ningún sector se pueden imponer restricciones no razonables al uso de servicios en la nube, al libre flujo de información ni imponer la localización forzada de bases de datos.

2 Existencia de excesivas retenciones a los denominados micropagos

Actualmente, las pasarelas de pago deben hacer retenciones a gran parte de los pagos realizados por medios electrónicos, incluyendo 1,5% de retención en la fuente, 2,4% de retención por concepto de IVA y 0,414% por concepto de retención de ICA, para un total de 4,314%. Estas retenciones deben hacerse incluso para transacciones de bajos valores (también conocidas como micropagos), que por lo general corresponden a ventas realizadas por pequeños o incipientes empresarios, o personas que no ejercen el comercio de manera regular. La existencia de estas retenciones es un desincentivo para que los pequeños empresarios inicien actividades en línea, pues al ser todavía parte de la economía informal, no comprenden ni saben cómo operan dichos impuestos y, por tanto, prefieren evitar las ventas de comercio electrónico.

Por lo anterior, sugerimos tomar medidas para eliminar estas retenciones para micropagos, con el objeto de facilitar e incentivar las actividades en línea de los nuevos empresarios. Es importante poner de presente, además, que si se logra vincular a estos nuevos empresarios al comercio electrónico, esto contribuirá poco a poco a la formalización de dichas empresas y dará a las autoridades fiscales valiosa información sobre este tipo de transacciones, así como de los ingresos de muchos empresarios que hoy en día se encuentran en la informalidad.

3 Insuficiencia de programas académicos relacionados con tecnología

En mi opinión, Colombia requiere de más técnicos y profesionales relacionados con tecnologías de la información y las comunicaciones. Si bien sabemos que el ministerio del ramo ha realizado un gran esfuerzo para fomentar el emprendimiento digital y la innovación tecnológica, considero que aún hace falta incentivar un ambiente en el que puedan crecer esos futuros emprendedores.

Por este motivo, sugerimos tomar medidas para que se cree una mayor oferta de carreras en el área de tecnología, tanto a nivel técnico como a nivel profesional, en universidades estatales y privadas.

4 Tratamiento desigual para el comercio electrónico en regulaciones y políticas públicas, y desconocimiento en materia de comercio electrónico por parte de funcionarios públicos.

De acuerdo a lo reconocido por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el comercio electrónico proporciona ganancias de eficiencia en la economía al reducir costos de intermediación. Bajo esta premisa, un bajo aprovechamiento de comercio electrónico implicaría mayores costos para la economía colombiana lo cual configura pérdidas a nivel de competitividad. En esa medida, pueden observarse los importantes esfuerzos del Gobierno nacional para fortalecer el comercio electrónico en el país.

No obstante, esta visión no siempre es unificada y compartida dentro de las entidades estatales, por lo cual, algunas ejercen sus funciones de regulación o supervisión de las actividades del comercio electrónico de una manera que no tiene en cuenta las particularidades y naturaleza de la nueva economía digital.

En varias ocasiones, sus regulaciones, decisiones y normatividades generan una discriminación injustificada en relación con el comercio tradicional u offline, imponiendo cargas que este no tiene que asumir. Por ejemplo, el INVIMA ha restringido, sin razón alguna, la venta de ciertos productos en línea como lentes de contacto, o ha impuesto trabas y demoras a la aprobación de publicidad online. Otro ejemplo es la obligación que impone la Aeronáutica Civil (Resolución 3596 de 2006) a las agencias de viaje por Internet de cobrar una tasa administrativa, a pesar de que las eficiencias que brinda el comercio electrónico permitirían eliminar dicha tasa en beneficio de los consumidores colombianos.

Por lo anterior, sugerimos que el Estado articule a todas sus entidades por medio de una política clara sobre el fomento del comercio electrónico. Para lograr la efectividad de esta política, se debe evitar que normas generales y particulares impongan restricciones más severas a las que se aplican al comercio tradicional, ya que esto logra desincentivar a los empresarios, inversionistas, usuarios y consumidores a participar en el mercado electrónico, sin que haya una justificación para ello. Igualmente, sugerimos adoptar medidas para la creación de programas de alfabetización digital, especialmente dirigidos a capacitar a los funcionarios del Estado sobre las características del comercio electrónico. Para llevar a cabo estas capacitaciones especializadas, podrían obtenerse recursos a través del Fondo de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (FONTIC) y contar con el apoyo del SENA.


5 Falta de normas que faciliten la financiación en masa (crowdfunding) de emprendimientos digitales

Debido a las limitaciones impuestas por las normas en materia financiera, hoy en día, no es posible –o por lo menos resulta en extremo difícil– que un emprendedor digital financie su proyecto mediante la denominada “financiación en masa” o crowdfunding.

Con el objeto de incentivar la consecución de recursos para los nuevos proyectos de innovación tecnológica, sugerimos tomar las medidas regulatorias que sean necesarias para que se permita el crowdfunding de emprendimientos digitales. Una legislación de esta naturaleza pondría a Colombia a la vanguardia en la normatividad de esta materia. 

6 Dificultades en la aplicación práctica del derecho de retracto en la ley 1480 de 2011

La naturaleza especial de algunos servicios que se transan en el comercio electrónico (por ejemplo, servicios turísticos o de venta de boletas) hace que el ejercicio del retracto en esos casos genere importantes costos para los proveedores y dificulte la fluidez del comercio electrónico. En efecto, en estos casos, quien desarrolla el comercio electrónico tiene proveedores que se niegan a efectuar devolución del dinero en muchísimas ocasiones por cuanto los servicios y productos han sido vendidos a precios promocionales.

El consumidor acepta términos y condiciones de compra y desde el momento de su aceptación conoce que los precios corresponden a ofertas, por lo cual, en muchos casos el comerciante advierte que no hay devoluciones, condición que el derecho de retracto impide; sin embargo, los consumidores se retractan en forma constante a pesar de haber aceptado tales términos.

De otro lado, los proveedores internacionales no aceptan el argumento del retracto en Colombia para las ventas online, por tanto, el comerciante electrónico de Colombia encontrará un gran obstáculo para desarrollar negocios si tiene que asumir el costo de los retractos, pues en bastantes casos de servicios y productos internacionales estos se pierden una vez que el consumidor que ha hecho la compra inicial se retracta de la transacción.

Los servicios y bienes que se comercializan vía electrónica deben poder determinar en conjunto con análisis efectuados con la autoridad competente, las condiciones en las cuales no hay derecho de retracto. De esta manera, podrá limitarse el uso indiscriminado de tal derecho, que se da a veces por desconocimiento y otras veces por un criterio errado según el cual el comerciante está obteniendo ganancias altísimas, cuando en realidad los márgenes del comercio electrónico son bajos por la necesidad de ser competitivos.

7 Barreras impuestas por regulación de factura electrónica

La actual regulación de factura electrónica dificulta que las pequeñas y medianas empresas utilicen la factura electrónica como un título valor. Por tanto, sugerimos que se apoye y promueva una nueva regulación que simplifique y facilite el uso de las facturas electrónicas como títulos valores, lo cual generaría grandes eficiencias para las pymes y les permitiría acudir a fuentes de financiación que actualmente no tienen. Así mismo, es importante poner de presente que la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) se encuentra desarrollando un proyecto de actualización de las normas en materia de factura electrónica. Si bien el propósito de la actualización es importante y meritorio, el proyecto, en su estado actual, generaría graves consecuencias para las plataformas de facturación nacionales.

En efecto, la norma proyectada exigiría a las plataformas de facturación actuales que, durante un plazo de aproximadamente dos (2) años, se abstengan de vincular nuevos clientes hasta tanto las pruebas técnicas de la DIAN sean realizadas y las plataformas surtan nuevos procesos de certificación (adicionales a los que ya tienen).  Estamos de acuerdo con que dichos procesos de certificación y actualización son necesarios y beneficiarán a todo el sector. No obstante, el hecho de que no se pueda vincular a nuevos clientes hasta que no se termine esta etapa genera un grave desequilibrio entre las plataformas nacionales y las extranjeras, pues estas ya cuentan con la nueva certificación.

Natalia BarreraPor lo anterior, sugerimos que el nuevo proyecto de actualización permita que las plataformas nacionales puedan continuar vinculando clientes bajo la actual certificación, hasta tanto se cumpla el plazo para obtener la nueva que exigiría la norma. Las anteriores circunstancias son algunos de los principales obstáculos que, en nuestra opinión, enfrenta el desarrollo del comercio electrónico en Colombia. La Cámara Colombiana de Comercio Electrónico y sus afiliados trabajan diariamente por superar estas barreras con el objeto de continuar el crecimiento exponencial del comercio electrónico en el país.

El producto es mucho más que una buena idea

Por: Adriana García – @NanaGarciaL

Podructo_ideasDilucidar qué estrategia de mercadeo le viene mejor a un producto ya conocido o totalmente innovador es un arte lleno de detalles, los cuales no se deben obviar si se busca el éxito en el mercado. En la siguiente entrevista encuentre algunas claves fundamentales.

Si bien es cierto que una gran idea es fundamental para desarrollar un producto, no lo es todo, ya que la estrategia para llevarlo al mercado es definitiva a fin de evitar que esa inventiva resulte todo un fiasco tan costoso como irreparable para las empresas de bienes y servicios.

La película Todo sucede en Elizabethtown es una comedia dramática que en sus primeros minutos ilustra superficialmente este tipo de situación: unas zapatillas deportivas de gran diseño que no logran los resultados esperados en ventas y provocan la debacle profesional del protagonista de la historia.

Todas las preguntas sobre este fracaso son válidas en el mundo real: ¿qué se descuidó en el camino? ¿Se pensó en el consumidor? ¿Se dio por sentado el mercado? ¿Pesó más la idea que la estrategia? Si no han visto la película, lo importante es no perderse la siguiente entrevista exclusiva de Revista M2M a Zoad Bendeck,* una profesional que ha estado en el terreno desde hace 17 años y quien nos habla sobre lo que funciona en la práctica más allá de la teoría.

Revista M2M: ¿Qué tipo de estrategias de mercadeo se aplican para lanzar un producto?

Zoad BendeckZoad Bendeck: Definir qué estrategias de mercadeo aplican para un producto o servicio no es tan sencillo ni puede limitarse a conceptos o predefiniciones. Su origen etimológico, que viene de la palabra griega strategia¸ que quiere decir arte de dirigir ejércitos, nos indica que, como con cualquier otro arte, no es exacta ni obedece a una única fórmula.

M2M: En los mercados actuales, ¿por dónde iniciar a pensar en la estrategia?

Z.B.: Por la creatividad e innovación. Ahora bien, las variables a considerar en un lanzamiento de producto son múltiples, algunas controlables como las inherentes a las compañías, y otras incontrolables como el mercado competitivo, los distribuidores, los proveedores, todo esto con sus múltiples implicaciones.

M2M: ¿Cuáles son los aspectos a tener en cuenta y evaluar a la hora de lanzar un producto?

Z.B.: Si se trata de controlar la estrategia de mercadeo los aspectos que se deben considerar son la idea, el target, el producto, el precio, los canales, la publicidad y promoción.

Esto es lo que se debe tener en cuenta para no lanzarse al vacío

Idea. Es lo primero que se debe contemplar porque da la génesis del lanzamiento. Antes de pensar en los ingredientes, aditivos o diferenciales, la idea debe responder a una necesidad humana.

Clave. Si la empresa o el equipo de mercadeo logran penetrar las necesidades de los consumidores, quienes antes de ser consumidores son seres humanos, la idea que se convierta en producto será exitosa. Si es una copia más o no nace en necesidades reales no se necesitan muchos estudios para saber que tiende a desaparecer.

Target. Es el factor que determina la estrategia.

Clave. Si se conoce el target, sus gustos, afinidades, incluso sus miedos, es posible desarrollar estrategias de alto impacto, productos que respondan a lo inimaginable; y es posible desarrollar estrategias complementarias que lleven a las personas a cambiar sus hábitos, decisiones y creencias.

Producto. Se deben tener muy claras sus características organolépticas/ funcionales, su diferencial, eso que lo hace especial, único y lo resalta dentro de la gran masa.

Clave. Su enfoque de mercado, su posicionamiento desde la comunicación, las posibilidades de crecimiento y desarrollo en el mercado, el mercado mismo, los canales de distribución, las opciones de penetración de mercados son algunos de los aspectos que deben estudiarse y analizarse para su lanzamiento.

Precio. Este factor debe analizarse desde el contexto de la categoría, los promedios de la misma, el valor de nuestro producto y cuánto estaría dispuesto el cliente a pagar.

Clave. El ambiente que rodea el lanzamiento puede determinar una estrategia de precio más agresiva que implique sacrificar márgenes a cambio de una penetración de mercado más rápida. Hay quienes validan esta última opción, pero es determinante la posición de liderazgo de la empresa que lo haga.

Canales. Son determinados por el target. Los canales pueden ser tan amplios o estrechos como el grupo objetivo.

Clave. Si se tiene un producto de índole masivo, eso ya responde la estrategia de canal. Si se tiene un producto de nicho, se tiene que ir a donde este se concentra y abordarlo desde su journey para crear espacios definidos y únicos para él.

* Zoad Bendeck es comunicadora social periodista con 17 años de experiencia en la realización de estrategias de comunicación, publicidad, mercadeo y shopper marketing para distintos grupos objetivo de diversas categorías del mercado como bebidas (alcohólicas y no alcohólicas), consumo masivo (snacks), tecnología, automotriz, retail y la industria farmacéutica. Fue directora de cuentas en las agencias de publicidad Ogilvy & Mather, Publicis de Colombia y Sancho BBDO (directora de cuentas Total Work). En la actualidad, es CEO de Hambre, Agencia de Innovación.

Publicidad y Promoción. Puede ser el último aspecto del marketing, pero no por eso es el menos importante, pues es lo que convierte los productos y servicios en marcas que van a trascender. Las marcas que perduran en el tiempo son las que se conectan con el corazón de los consumidores.

Clave. La comunicación publicitaria debe hacer todo eso y más. No es suficiente con mensajes bonitos o divertidos, sino que es necesario desarrollar un discurso coherente con todo lo anterior. Quienes le apuestan a esto, han visto resultados positivos y exitosos en los posicionamientos de sus productos.

M2M: ¿Es posible concluir que no hay producto sin mercadeo?

Z.B.: El mercado ha demostrado que no es posible lograr que un producto o servicio sea exitoso sin que sea mercadeado. Es un concepto global que implica la interacción de cada uno de los aspectos anteriores. Si hay un aspecto descuidado o intencionalmente olvidado, las posibilidades de fracaso son altas. Usted puede tener un gran producto, con un grupo objetivo definido, con una estrategia de canales clara y una excelente campaña publicitaria; pero si de manera intencional se deja a un lado el análisis exhaustivo de precios y se lanza al mercado con un precio promedio, es muy posible que el competidor haga un movimiento de precio a la baja y su producto se vea tan afectado que deba hacer los mismos movimientos o en el peor de los casos, tenga que retirarlo de los canales.

M2M: ¿En qué cambia el planteamiento de la estrategia si se busca lanzar un producto en nuevos mercados y en qué se altera si se trata de reposicionar en los ya establecidos?

Z.B.: No es lo mismo entrar a un mercado totalmente nuevo, inexplorado y de cero que entrar a un mercado maduro en el que el objetivo de reposicionamiento sea el foco. Tampoco es más fácil para uno u otro caso, solo son diferentes las variables en juego.

Para una empresa que lanza un producto nuevo en un mercado nuevo es necesario una etapa de análisis, estudio de la categoría, del target, estudio de perfiles de producto, de penetración de canales, rutas de trazabilidad del producto y de estabilidad funcional, evaluaciones de conceptos de marca y de comunicación, etc. Requiere de un conocimiento más profundo de todos los aspectos inherentes al marketing. Es necesario controlar al máximo las variables y determinar los márgenes de error, que inevitablemente existirán.

Por otro lado, para un producto que requiere ser reposicionado se necesita determinar con claridad dónde estuvo el error, en qué parte de la cadena de mercadeo se rompieron los lazos, en qué momento el producto se desconectó del consumidor o dejó de ser relevante, o si la distribución fue insuficiente o los canales fueron equivocados, etc. Este caso, parte de un previo conocimiento que requiere ser visto con ojos clínicos para encontrar ese reposicionamiento que lo llevará de nuevo al camino correcto.

En cualquiera de los dos casos, es clave mencionar que los grupos de mercadeo necesitan tomar decisiones. Es muy frecuente encontrar empresas que para no tomar decisiones drásticas o con carácter, se van por todo y al final no logran nada. Quieren estar en todo, hablarle a todos, estar en todos los lugares, tener el precio más cómodo, la imagen de marca más tranquila, los productos commodity, y al final nocrean espacios propios que permitan un crecimiento exponencial, convirtiéndose en uno más de su categoría.

M2M: ¿Qué estrategias se deben aplicar para productos que no tengan ni mercado ni consumidores (estrategia de diversificación concéntrica)?

Z.B.: Me gusta mucho una premisa de Steve Jobs: “Puedes preguntarle a los clientes qué es lo que quieren y después intentar dárselo. Para cuando lo tengas construido, ellos querrán algo nuevo”. Apple no hizo su tecnología porque alguien lo mencionó en un focus group, sino que creó una necesidad, dio algo al mundo que transformara la manera de comunicarnos y de relacionarnos. En mi opinión, eso es lo que deben hacer las marcas que no tienen mercado ni consumidores: deben tener una idea tan potente que en sí misma sea poderosa y creadora. ¿Creadora de qué? De mercados, de grupos objetivo, de canales y nuevas ideas. Que sea capaz de generar una transformación en el mercado, en los hábitos de consumo de cualquiera que sea su segmento, del uso mismo. La verdadera innovación es capaz de hacer eso y más.

Check list para…

Marketing MixUn análisis de mercado para el producto

  • Defina la segmentación: ¿es medible, accesible y accionable?
  • Defina su target de acuerdo con las variables demográficas, sicográficas, geográficas y/o conductuales.
  • Determine la necesidad, deseo o hábito que va a crear o a satisfacer.
  • Defina su competencia: quiénes, cuántos, cuáles y por qué.
  • Estudie, estudie y estudie, bien sea de manera interna o con un consultor externo.

 Penetrar un mercado

  • Defina los canales de distribución a los que va a llegar.
  • Defina las coberturas que está en capacidad de lograr.
  • Defina su capacidad de producción (inventario de lanzamiento).
  • Defina la logística y transporte.

 

Desarrollar productos para mercados existentes y dominados

Estudie los productos que ya están en la categoría: desde variables duras como cifras de mercado (SOM – Share of market en valor y en volumen, SOI – Share of investment) hasta sus variables blandas tales como salud de marca, TOM (Top of mind), preferencias, frecuencias de consumo, awareness, brand love.

  • Encuentre su lugar: tras el análisis, encuentre un espacio donde quiera vivir.
  • Haga su propia estrategia: no se defina por las estrategias de la competencia. Sea proactivo.

Llevar un producto ya existente a nuevos mercados

  • Estudie el nuevo mercado: ubique un espacio donde quiera vivir.
  • Estudie todas las variables de su producto y encuentre una oportunidad o innovación dentro del nuevo mercado.
  • Haga su propia estrategia.

 Plantear una estrategia para un producto sin mercado ni consumidores

  • Tenga un banco de ideas 365 días al año: no pare de pensar sin perder de vista el enfoque de la compañía.
  • Encuentre oportunidades en su producto: las mejoras de los productos ya existentes son una herramienta de crecimiento y dinamización de la categoría.
  • Hágalo, pruébelo, estúdielo, pero arriésguese: tenga claro que su competencia también lo hace. Si usted no se lanza, su competidor lo va a hacer antes.
  • In and out: Manera de estudiar en la práctica un producto. La intuición debe llevarlo a dar pasos arriesgados que puedan ser medibles.

Más allá del Marketing: indicadores que deterMinan cuando la diversificación concéntrica podría ser una estrategia eficaz.

  • Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o que evidencia un lento crecimiento.
  • Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los productos actuales en forma significativa.
  • Cuando los productos nuevos, pero relacionados, presenten niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa.
  • Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.

 

Fuente: libro Estrategias de crecimiento diversificado.

Las marcas de tecnología se ganaron el corazón del mundo

Ricardo Gaitan, Analista de marca

¿Por qué las marcas de tecnología han tomado lugares de privilegio? Lo interesante no solo es su posición en los primeros lugares del ranking, sino el cariño y pertenencia que han ganado alrededor del mundo.

Apple, Google, Facebook, Microsoft, Samsung, Amazon, entre otras marcas, están ubicadas entre las 25 más valiosas del mundo. Así lo demuestran estudios realizados por publicaciones como la revista Forbes, que cada año publica listas que despiertan interés en el ámbito empresarial, o por consultoras en investigación de mercadeo como la estadounidense Millward Brown y la consultora británica Interbrand del Grupo Omnicom.

appleEstas marcas relativamente jóvenes llegaron para quedarse, porque descubrieron necesidades que estaban ocultas en lo más íntimo de los consumidores y, aprovechando los avances tecnológicos, crearon innumerables aplicaciones para evidenciarlas y satisfacerlas.

Todos los días aparecen equipos y aplicaciones que abarcan desde lo más simple, pasando por lo entretenido, hasta llegar a lo realmente útil y sofisticado.

Cuando las empresas de telefonía celular comenzaron a implementar funciones adicionales a la de comunicación de voz, convirtieron los equipos móviles en herramientas para acceder al correo electrónico, reproducir medios digitales y sustituir a las cámaras digitales compactas.

Como Internet ya operaba, se dedicaron a innovar y así descubrieron un número de necesidades dormidas que se volvieron indispensables con el paso de los días.

Apple: cariño y pertenencia

El iPhone 1st. Generation de Apple salió al mercado en junio de 2007 y representó una gran revolución y el comienzo de una nueva generación de teléfonos móviles inteligentes.

El iPhone de Apple proporcionó la primera experiencia completamente táctil a la hora de manipular un teléfono, diferente de los dispositivos con teclado o full touch con pantalla táctil que permitía a los usuarios interactuar con la interfaz. El iPhone es el primer smartphone de nueva generación que proporciona un sistema operativo sencillo que cualquier persona puede manejar con facilidad.

Este dispositivo también logró un hito en ventas gracias a las ventajas funcionales que ofrecía, lo que se tradujo en cariño y pertenencia por parte de los consumidores. De hecho, la expectación de sus seguidores creció con cada nuevo lanzamiento al punto de conseguir superar los récords de ventas en los años siguientes.

Para Forbes, Apple tiene un valor de USD 124.200 millones, casi el doble que cualquier otra marca incluida en la lista. El estudio se basó en los datos que arrojó la venta de 39.3 millones de iPhone, 12.5 millones de iPad y 5.5 millones de computadoras Mac en el tercer trimestre de 2014.

Un episodio que demostró el poder de Apple como fabricante de teléfonos inteligentes se dio cuando Microsoft decidió incursionar en el sector de la telefonía móvil, al comprar Nokia y patrocinar la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL), con el claro propósito de que los jugadores y los aficionados usaran la tableta Surface para capturar imágenes durante los partidos. Sin embargo, la preferencia de la marca de Steve Jobs quedó demostrada cuando los comentaristas deportivos y hasta los propios jugadores llamaron al producto en directo: “iPhone”.

La coreana Samsung, eterna rival de Apple

Como el boom de los smartphones es imparable, Samsung ha sabido sacar provecho de esta situación por medio de modelos para todos los estratos socioeconómicos; los ofrece de gama alta, media y popular en distintos tamaños y características. Esta filosofía le ha creado una imagen muy favorable entre los diferentes usuarios.

Por otro lado, Samsung no solo fabrica teléfonos, sino también produce televisores y un buen número de electrodomésticos, lo que permite insertar piezas propias en los equipos móviles.

Esto es una ventaja significativa en cuanto a calidad se refiere, pero encarece el proceso de producción ya que fabricar todas las piezas requiere una mayor inversión en las fábricas. Samsung y Apple controlan gran parte del mercado de los teléfonos inteligentes, pero Apple es muy hábil para rentabilizar las ventas de sus smartphones, por lo que a pesar de vender menos dispositivos saca más beneficio que la compañía coreana.

Si no lo sabe, pregúntele a Mr. Google

Google es un buen ejemplo de gestión de una marca. El buscador digital más eficiente del mundo logró consolidarse como un hito en la historia, debido a la cantidad de información ordenada que cada segundo suministra a millones de personas en cualquier parte del mundo.

La creatividad del diseño y la incorporación de sistemas funcionales para sus consumidores hacen que Google sea la primera página de Internet que se abre en la mayoría de ordenadores, además de posicionar su nombre de marca en la categoría. Mr. Google, que todo lo sabe, ha logrado ubicarse en el ranking de preferencias como el mejor buscador frente a los demás.

El secreto del éxito de Facebook

El éxito de Facebook no proviene de una idea exclusiva, pues el concepto de redes sociales ya existía cuando Mark Zuckerberg le dio vida en 2002. Tampoco se debe al software que utilizó; de hecho, hay aplicaciones gratuitas para hacerlo de forma muy sencilla.

Su éxito radica en el giro que dio a la aplicación para evidenciar necesidades de comunicación que la comunidad universitaria necesitaba en ese momento.

Diferenciación, segmentación y posicionamiento son las variables de marketing que Facebook logró mezclar magistralmente en un producto innovador y valioso para sus usuarios, sin necesidad de depender tanto de las acciones de publicidad. En la actualidad, el número de personas que utilizan esta red en el mundo llega a 2.200 millones. En Colombia son 22 millones, de los cuales el 60% consulta diariamente la página.

“No pienso en mí como un hombre de negocios, pienso que una de las cosas increíbles de Internet es que crea algo bueno, es decir, un servicio valioso para la gente, entonces tú mismo puedes llegar a reconocer una porción de ese valor. Si alguien hace algo valioso, es suficiente para construir un buen negocio (…) cada día intentamos llegar y crear el mejor producto para la gente”, afirma Mark Zuckerberg.

Actualmente, las marcas buscan crear y mejorar sus productos o servicios pensando antes que nada en lograr la preferencia de los consumidores.

Walt Disney dijo alguna vez: “No hago películas para hacer dinero; hago dinero para hacer películas”. Es la filosofía que muchas de las marcas de tecnología han adoptado para ganarse el corazón de todos y estar entre las más valiosas del mundo.

El valor agregado, una inversión a largo plazo

Por: Camilo Pérez

@TecnoRot

Las empresas colombianas deben ver el valor agregado no como un costo adicional sino como una herramienta clave para crecer, diferenciarse de la competencia y generar fidelización de sus clientes.

Todos los jueves, al terminar su jornada laboral, Natalia hace una parada en la tienda Juan Valdez más cercana a su universidad. Allí, acompañada de una taza de café, prepara la clase de la semana, revisa su correo y hasta saca tiempo para echarle un vistazo al Facebook. Como Natalia, muchos consumidores ven en Juan Valdez Café un espacio para trabajar, estudiar, informarse y compartir con amigos alrededor de esta popular bebida.

IdeasY esto es posible porque hace dos años Procafecol S. A., empresa dueña de la marca, decidió ofrecer conectividad Wi-Fi gratuita en todas sus tiendas del país, como una manera de enriquecer la experiencia de sus clientes. Natalia hace parte de los consumidores 2.0 que precisamente por el universo de información que hoy día tienen disponible, intrínsecamente, buscan obtener algo más al momento de elegir un producto o servicio.

En el caso de esta docente, no es solo la taza de café la razón para regresar a dicha tienda y comprar el producto, sino más bien la experiencia gratificante que obtiene a partir de un valor adicional recibido, que resulta superior a sus expectativas de tomar una bebida de cafeína. Que el sabor del café sea suave, fuerte o amargo y tenga un aroma agradable son cualidades por las que el cliente está pagando (valores asociados al producto o servicio durante la negociación), pero poder conectarse a Internet mediante sus dispositivos móviles mientras toma esa taza de café le agrega valor a la negociación y es altamente apreciado por él.

La experiencia ofrecida en las tiendas Juan Valdez Café, así como las piezas adicionales que inserta el gigante de los juguetes Lego en cada una de sus cajas, o las millas que obsequianciertas aerolíneas a sus clientes frecuentes, el bloqueador que además de proteger la piel de los rayos del sol sirve como base de maquillaje a sus compradoras, el restaurante que ofrece servicio gratuito de guardería, o el asesor que además de despejarle al cliente todas sus inquietudes le brinda algunos consejos prácticos son solo algunos ejemplos de estrategias de valor agregado que están utilizando las compañías con el fin de diferenciarse de la competencia y así generar fidelización de sus consumidores.

“En un mundo globalizado en donde las diferencias de un producto o servicio son mínimas, generar valor agregado en un bien o servicio es clave para lograr cautivar al cliente y fidelizarlo”, señala Fabián Motta, gerente regional de PR de la Organización Milenium.

En este sentido, valor agregado es la cantidad de valor incorporada a un bien o servicio durante sus distintas etapas de producción, distribución y comercialización, y que además es altamente valorada por el mercado.

Es el caso del mercado de la telefonía móvil donde la tecnología ha potenciado de manera vertiginosa los servicios de valor agregado. Por ejemplo, la red celular, que en sus inicios servía escasamente para hacer llamadas telefónicas, se transformó, a partir de los servicios de valor agregado, en una enorme red de servicios digitales que ha logrado penetrar en la vida de todas las personas. “Hoy en día, la gente usa los servicios de valor agregado de la red celular prácticamente para todo, desde consultar el saldo de su cuenta, hacer una transferencia o reservar un restaurante.

Servicios como correo o redes sociales y miles de aplicaciones más, hoy son utilizados en un mismo teléfono. Y todo eso se logró a partir de una estrategia de valor agregado de gran alcance”, comenta Juan Villegas, director de Global Commercial Industry para América Latina de Unisys. Para Rodrigo Trujillo, docente de posgrado en Economía y magíster en Administración Moderna, la importancia de generar valor en un mundo globalizado es encontrar los altos niveles de competitividad que exige este mercado tan convulsionado. Para ello –aclara– “es necesario tener siempre presente que la agregación de valor sea sostenible en el tiempo, razón por la cual es imprescindible jugar con los costos y la velocidad de respuesta que exige el mundo moderno”.

¿Qué tener en cuenta para generar una estrategia de valor?

De acuerdo con Trujillo, hay que tener en cuenta el mercado y el nicho al cual se dirige la compañía, por lo tanto, es necesario su segmentación y su microsegmentación. También es importante que el consumidor conozca el valor que se le está dando para que a partir de allí pueda tomar su decisión de compra.

Para Fabián Motta, lo más importante es la visión del negocio y el consumidor. “La mejor forma de generarle valor agregado al cliente es teniendo claro qué quiero yo en mi empresa y qué quiere y necesita puntualmente el consumidor”, precisa. Es necesario que exista una relación directa entre el producto o servicio que se presta con el valor agregado ofrecido. De nada sirve, para una marca de computadores, por ejemplo, obsequiar una olla arrocera a sus consumidores si a estos posiblemente este obsequio les va a resultar de poca utilidad.

He aquí el meollo del asunto, el valor agregado debe ser valorado por los clientes para que sea efectivo dentro de la estrategia de mercado. “Yo tengo que empezar a determinar cuál fue la razón que lo llevó a comprar mi producto, qué negocio hizo con mi empresa y cómo le agrego a esa negociación una expectativa mayor”, explica el experto en mercadeo Andrés Ochoa, director general de la empresa especialista en marketing, MK-Think. Hasta aquí es importante tener en cuenta que si el beneficio adicional ofrecido no satisface una necesidad puntual de los consumidores o no es algo que el mercado ansíe, puede convertirse en un costo agregado, es decir, inversiones adicionales de la empresa que no generan ningún impacto en el mercado.

“Por eso es importante realizar investigación dentro de las empresas para lograr crear el valor que requiere el mercado, de lo contrario la estrategia de valor agregado puede resultar costosa para la compañía”, aclara Rodrigo Trujillo. “Si no definimos el presupuesto con base en los tiempos establecidos para cada proyecto nos podemos ver abocados en situaciones donde pondremos en riesgo la estabilidad de la empresa. Es por ello que en el plan estratégico debe estar definido este punto”, agrega. Una de las tácticas recomendadas por los expertos para disminuir costos en estrategias de valor agregado es generar alianzas, porque además de que ayudan a reducir costos permiten generar en el consumidor una percepción inmediata de estar recibiendo algo adicional por su bien o servicio.

“No es lo mismo generar un descuento del 30% en tu producto, que ofrecerlo con un producto adicional de otra marca que tenga sentido para el consumidor”, explica Fabián Motta.

El valor agregado hoy día es una estrategia fundamental en la fidelización del cliente y, por ende, se convierte en un apoyo en el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. En simples palabras, el valor agregado busca generar en el cliente una percepción de estar recibiendo siempre algo más de una marca en un producto o servicio, y esto es altamente valorado por el mercado y está contribuyendo a la fidelización de clientes.

Recomendaciones para presupuestar un valor agregado

 Los presupuestos deben tener en cuenta todos los detalles. Deben desagregarse todas las actividades necesarias para implementar   servicio, y tener en cuenta el costo de cada una de ellas, deben analizarse con cuidado los riesgos y establecer planes de mitigación y contingencia con sus respectivos costos. Pero ante todo, debe costearse muy bien el soporte y tratar de estimar de la mejor manera posible la demanda del servicio. En muchas ocasiones un servicio se vuelve víctima de su propio éxito, porque no es capaz de soportar un crecimiento disparado de la demanda. Hay que tener una estrategia que permita identificar el crecimiento de la demanda y defina cómo asignar recursos muy rápidamente para atenderla. Esto es crítico para no fracasar con una buena idea que no tenemos capacidad de soportar.

Juan Villegas, director de Global Commercial Industry para América Latina de Unisys

El despertar y ocaso de un producto

Por: Luis Daniel Vargas

Al igual que los seres vivos, que nacen, crecen, se desarrollan y mueren, lo productos cuentan con un ciclo de vida dentro del mercado. Su conocimiento determinará, en gran medida, el éxito de las decisiones comerciales que se tomen.

La vida es un concepto que tiene muchas explicaciones provenientes de campos del saber muy distintos. La religión, la filosofía y la ciencia, entre los más destacados, han establecido definiciones sobre lo que la vida es y debe ser, sin que entre ellas existan consensos claros. No obstante, hay elementos comunes que se pueden extraer, como el dinamismo, los objetivos y las diferentes etapas que componen su evolución.

ProductoAunque esto, en apariencia, no tiene relación alguna con el comportamiento de un producto a lo largo del tiempo en el mercado, sí se encuentran puntos de convergencia. Así como desde la ciencia se describe el proceso de la vida de un ser en términos de nacimiento, crecimiento, desarrollo y muerte, también se puede hablar del ciclo de vida de un producto conformado por etapas semejantes.

Sin importar la categoría de la que se esté hablando, y pese a las grandes diferencias que pueden existir entre estas, sobre todo a la hora de hablar del sector industrial o el mercado de consumo masivo, el concepto del ciclo de vida de un producto es aplicable a casi cualquiera de ellos.

Identificar en qué etapa se encuentra determinado producto permitirá actuar en consecuencia. Pues si es poco probable encontrar en un niño recién nacido actitudes propias de un adulto o de alguien que ha alcanzado la madurez, tampoco se puede esperar de un producto en el mercado cosas muy diferentes a las que posibilita el lugar de su ciclo de vida en el que se encuentre.

Pese a que todas las empresas buscan la rentabilidad, no todos los productos introducidos deben cumplir esta meta; algunos desempeñan la función de proteger un bien o servicio rentable dentro de la misma organización o disputar algo de la participación de la competencia.

 El ciclo de vida como factor de éxito

Así como a diario nuevos seres vivos vienen al mundo, los mercados reciben constantemente nuevos productos y servicios, los cuales buscan un porcentaje de participación que permita alcanzar los objetivos de rentabilidad de una empresa.

 Los nuevos jugadores deben contar con una serie de características que les permitan ser competitivos en el mercado, para permanecer durante un periodo de tiempo suficiente y cumplir con los objetivos que les fueron determinados.

 No obstante, y pese a la alta tasa de introducción de nuevos productos y a los diferentes roles que estos deben jugar, son pocos los que logran permanecer en el mercado tiempo suficiente para ser rentables, o por lo menos, para ser recordados por una porción representativa de los consumidores. Si bien existen muchos factores que se relacionan directamente con el fracaso de nuevos productos, tales como la mala estimación de la demanda, problemas de orden financiero o pruebas de concepto erradas, el desconocimiento del ciclo de vida del producto es uno de los más recurrentes.

 Desconocer el momento de madurez de un producto lleva a tomar decisiones erradas, las cuales logran desvalorizarlo ante el mercado que tiene por objetivo y del que espera obtener los principales beneficios.

 Según Levitt, los productos, al igual que los seres vivos, tienen un ciclo de vida en el que nacen, crecen, se desarrollan y mueren; cada etapa posee características y condiciones particulares que determinan las dinámicas del mercadeo y, por ende, la aplicación de estrategias.

Un producto o servicio que se introduce en el mercado está fuertemente influenciado por muchas de las fuerzas que actúan en este. La demanda, dado su elevado nivel de injerencia, es uno de los que requieren mayor atención y está relacionado de forma directa con el momento del ciclo de vida en el que se encuentre un producto. De ahí la conveniencia de conocer con exactitud el momento por el que atraviesa.

 De la cuna al recuerdo

 Theodore Levitt, uno de los principales exponentes del marketing y su historia, es a quien se le atribuye la introducción y puesta en juego del concepto de ciclo de vida de un producto. Sin embargo, en la actualidad, estudiosos del marketing hablan de una nueva etapa caracterizada por la inestabilidad, en donde el producto sufre movimientos bruscos: la turbulencia. Para entender cada una de las etapas dentro del ciclo de vida del producto es fundamental conocer sus particularidades y las recomendaciones en cuanto a acciones de marketing para cada una de ellas.

Introducción o nacimiento. Cuando un producto o servicio ingresa al mercado tiene un primer objetivo: darse a conocer y capturar la atención de posibles clientes. Para lograr esto, además de los costos relacionados con el desarrollo del concepto y producto, se deben estimar los gastos relativos a su sostenimiento en esta etapa, caracterizada por índices de venta pequeños, proporcionales al nivel de conocimiento del producto.

Durante esta primera etapa, las acciones de marketing deben estar encaminadas a conocer el mercado y buscar la mejor manera de satisfacer sus necesidades, así como las formas de llegar a los consumidores y ocupar un lugar en su mente. También es importante establecer los canales, medios de distribución y precios, ya que de estos elementos depende en gran medida la posibilidad de convertirse en una opción de compra para los clientes y consumidores.

Turbulencia. Entre la introducción y el crecimiento de un nuevo producto existe una etapa marcada por las inestabilidades y los movimientos. Pese a que puede ser prevista dentro de la etapa de crecimiento, en esta se presentan cambios permanentes a los que se debe saber reaccionar a tiempo y al ritmo del mercado.

Crecimiento o desarrollo. Tras superar lo escollos propios de los primeros momentos de vida, los productos empiezan a cobrar algo de relevancia dentro del mercado y, en consecuencia, a obtener una base de clientes y un incremento en las ventas, lo que permite empezar a percibir rentabilidad. En este momento se debe invertir para responder a la demanda, así como para asumir la retroalimentación y realizar los ajustes necesarios para mejorar la calidad y los niveles de compra. Durante este periodo es importante buscar alternativas que permitan aprovechar el crecimiento y abrir nuevos mercados.

Madurez o estancamiento. Una vez que un producto o servicio consigue bases sólidas de clientes y se posiciona en el mercado de una forma consecuente con las expectativas, las ventas se estancan. Cuando este momento llega, se puede prever la caída en las ventas, sin que exista un tiempo preciso para que ocurra. Durante esta etapa, la rentabilidad suele ser la mayor que se alcanza durante la vida del producto, dado que la inversión destinada inicialmente para darlo a conocer ya no es necesaria. Por lo tanto, en esta etapa es importante dirigir los esfuerzos a mantenerla el mayor tiempo posible, mientras de manera paralela se trabaja en el desarrollo de nuevos productos.

Decadencia o muerte. Se dice que todos los productos, sin importar su clase, categoría o nivel de éxito, caerán, disminuyendo de esta forma tanto sus ventas como la rentabilidad. Esto puede ocurrir por múltiples factores, pero relacionados casi todos con cambios en el contexto, tales como las preferencias, gustos o necesidades. Ante esta situación se debe estar preparado. Se debe evitar producir cantidades difíciles de vender y traducir la experiencia obtenida en nuevos productos que ingresen al mercado a reemplazar a los que se encuentran en decadencia.