Los principales escenarios de impacto relacionados con la gestión de la información en el ‘marketing ’

De una adecuada gestión de la información también depende el éxito de un negocio, sobre todo en un mundo cada vez más sometido a los datos y su aprovechamiento.

En tiempos de transformación digital, uno de los activos corporativos más relevantes son los datos no solo por su creciente acumulación, sino porque en su correcta administración y análisis se han encontrado utilidad y valor para detectar tendencias, comportamientos, extraer patrones de conducta, de consumo o de rentabilidad, que determinan las estrategias y acciones de marketing.

Ahora es posible, por ejemplo, saber qué hace una persona cuando va a un punto de compra, o en el hogar, o en las vacaciones, generando pautas de consumo con las que las marcas pueden tomar decisiones más precisas, en beneficio de sus resultados y de sus clientes, que ven una oportunidad en el conocimiento que les entregan de sus intereses.

Por esto, Stibo Systems, firma especializada en gestión de datos maestros, analizó cinco áreas de impacto con la administración de información.

1. El cliente: problemas con la gestión de los datos generan costos innecesarios y reducen la satisfacción de los clientes. El uso adecuado de los datos puede facilitar el acercamiento, manejo e incluso predicción de la decisión que podría tomar un consumidor en su próxima interacción con la empresa y sus marcas.

2. La normativa: la duplicidad de la información y los procesos propensos a errores generan un mayor riesgo de transgredir normas legales, así como regulaciones específicas de la industria, poniendo incluso en entredicho la calidad de información que de los clientes se gestiona.

3. La agilidad: sin un manejo integral y preciso de los datos, los tiempos de go to market se ven afectados, y con ellos, también los ingresos u oportunidad competitiva. Además, salir con información imprecisa o desactualizada puede llevar una gran inversión a la basura.

4. La globalización: ¿inglés, portugués, mandarín, español? Es necesario dominar múltiples idiomas para alcanzar una internacionalización efectiva. El mundo ha dejado de ser local; es hora de pensar en todos los escenarios.

5. El seguimiento: saber el estatus de una persona de manera actualizada y sin errores requiere centralizar los datos e integrarlos a los sistemas de back-end. Es la mejor forma de mantener conectada la realidad al negocio y aprovecharlo para ofrecer mejores resultados.

Pero ¿qué hacer en caso de no lograrlo? Una de las respuestas más efectivas son las soluciones PIM, que, como su nombre lo indica, permiten gestionar la información de productos. Este procedimiento facilita centralizar, organizar, clasificar, sincronizar y enriquecer la información de un negocio de manera limpia y actual, resaltando los datos como un gran activo de la firma.

“Los beneficios en marketing son innegables, y se relacionan con la capacidad de consolidar los datos, sobre todo los de operación crítica, desde diversas fuentes; mejorar la configuración de los procesos del negocio; identificar características y patrones para la gestión de calidad; optimizar el manejo de ficheros y documentos multimedia, y exportar la información digital a todo tipo de fuentes”, expresa Ernesto Serrano, de Stibo Systems.

Hacerlo asegura además la precisión de la información sobre los productos, sincroniza los canales online y offline, y facilita la integración con proveedores, entre otras opciones para ayudar a las áreas de marketing a hacer más competi- tivas sus organizaciones.

¿Qué entendemos por Omnicanalidad?

Por: MitNews
En términos de fidelización del cliente, la Omnicanalidad ha dado a los consumidores la capacidad de navegar, comprar e interactuar a través de una variedad de plataformas. En consecuencia, esperan que sus recompensas o programas de fidelización tengan la misma flexibilidad e integración. 

‘Employer branding’: hacia la atracción del cliente interno

POR: LUIS DANIEL VARGAS M.
ESPECIALISTA EN MERCADEO ESTRATÉGICO
@vamoluda

Entre los retos que se plantea el ‘marketing’ está la construcción de marcas que generen vínculos emocionales con los consumidores, sin embargo, los colaboradores actuales y futuros deben ser también un público objetivo en esta tarea.

Factores como la creciente competencia y la baja capacidad de asombro que muestran cada día los clientes han impuesto a la labor de marketing el reto de construir experiencias memorables e innovadoras. Esto con el fin de generar interacciones y vínculos relevantes para captar la atención del público.

Así mismo, en un mundo conectado y caracterizado por la inmediatez, el cuidado que deben tener las empresas en cuanto a las acciones con sus clientes le agrega complejidad al tema, dado que cualquier paso en falso implicaría graves consecuencias para las marcas y sus intereses.

Hoy no solo basta con desarrollar productos y servicios a la medida o de gran impacto; también es necesario generar estrategias que permitan tender puentes sólidos entre organizaciones y clientes para que estos se conviertan en seguidores de la marca, vinculados emocionalmente a ella. Las relaciones de ambas partes deben ser productivas no solo respecto a las ventas, sino a otros factores de igual importancia, como la construcción de una reputación favorable.

En este contexto, en el que los productores deben multiplicar los esfuerzos para conseguir los objetivos trazados, aparece otro elemento sin el cual ninguna acción es posible: el recurso humano.

Al igual que los clientes externos, los internos cuentan con características que dificultan su captación y retención. Además de no sorprenderse con facilidad y de vivir en un universo online, esperan que las marcas para las que trabajan tengan valores con los cuales identificarse y les brinden un espacio donde puedan plasmar su visión particular del mundo.

En la actualidad, las marcas no son valoradas únicamente como productoras de bienes o comercializadoras de servicios, sino vistas como empleadoras. En esta medida deben preocuparse por proyectar un conjunto de atributos y beneficios para atraer el talento adecuado y desarrollarlo hasta convertirlo en el mejor embajador de su filosofía y cultura organizacional.

Esta tarea, aunque tiene relación directa con las actividades programadas para dar a conocer la marca y sus beneficios al consumidor y cliente externo, debe incluir otros factores que de manera armoniosa y sinérgica incrementen el conocimiento de la organización y de los elementos que caracterizan la relación de la empresa con los colaboradores, tanto de puertas hacia adentro como de cara al exterior.

Importancia

Las marcas en general cuentan con atributos que las personas perciben a partir de interacciones directas o indirectas. En otras palabras, aquellas se posicionan en la mente de sus clientes, en gran medida por las experiencias que estos tengan con ellas.

Es así como las empresas se preocupan por construir marcas que respondan a lo que quieren proyectar no solo en términos de los productos o servicios que generen, sino como un elemento vivo que posee identidad y gracias al cual son valoradas y reconocidas.

Esto, tan importante a la hora de captar la atención de los consumidores, es cada vez más relevante en el momento de contar con el talento humano idóneo, de manera que los objetivos trazados en diferentes frentes puedan apalancarse en el recurso más importante de todos: las personas.

Si bien es cierto que una marca afamada por sus productos o servicios tiene un terreno abonado a la hora de conseguir y mantener a los colaboradores, este hecho no siempre es un factor decisivo. A lo mejor se halle en el top of mind de sus clientes, pero quizás no ocurra lo mismo entre sus candidatos debido al mal clima laboral, a una filosofía organizacional poco clara o a la baja reputación como empleadora.

Estos casos, aunque raros por el generalizado afán de contar con un equipo de trabajo calificado y a gusto de cara al mercado, hablan de la necesidad de construir una marca empleadora que se posicione en la mente de los colaboradores actuales y futuros como buena opción laboral.

Estudios recientes, como el publicado por AON sobre las tendencias relacionadas con la atracción de colaborares en el 2017, muestran la importancia que se da hoy a la marca empleadora como engagement driver. Según el análisis, temas como la reputación, la propuesta de valor empleadora (EVP) y la responsabilidad corporativa, en regiones como Latinoamérica son determinantes a la hora de buscar trabajo.

Es preciso advertir que no se trata simplemente de facilitar la tarea de los reclutadores de talento, ya que no tener el recurso humano apropiado no solo genera grandes costos asociados a la rotación de personal, sino que crea dificultades para la obtención de buenos resultados en todas las áreas de la compañía como consecuencia de una mano de obra con estándares inferiores a los requeridos.

Comunicación y coherencia

Las marcas principalmente comunican: ideas, valores y atributos, y se perciben gracias a la elaboración estratégica de mensajes transmitidos de múltiples formas, ya sea por medio de la publicidad u otra que permita el contacto con el cliente, que va desde un empaque hasta el protocolo de atención en un contact center. Todo esto, básico en el quehacer del mercadeo, es vital para construir una marca empleadora y requiere de la sinergia entre las áreas de marketing y RR. HH.

Aquellos mensajes creados como parte de la estrategia de mercadeo deben ser tenidos en cuenta en la comunicación institucional y, además, ser coherentes con las iniciativas y políticas internas de la compañía. Por ejemplo, aunar esfuerzos para posicionarse entre los consumidores como una compañía flexible, mientras las normas internas no permiten este tipo de dinámicas, no solo genera disparidad en la comunicación, sino que tendrá repercusiones negativas en la marca empleadora y en aquella dirigida a los consumidores.

Es importante remarcar que, aunque coordinados y similares, los mensajes que se desprenden del objetivo de construir una marca empleadora no son los mismos que se crean para aumentar las ventas o para las campañas tradicionales de marketing, dado que unos y otros tienen objetivos diferentes.

De acuerdo con Nicoletta Patrizi, CEO y fundadora de I-Lumini, empresa especializada en conseguir recurso humano, “en un mercado cada día más competitivo, las empresas tienen que cuidar y enfocar mucho su comunicación; sobre todo, ser llamativas para los profesionales que quieran atraer”.

No se trata solo de lanzar mensajes hablando de los beneficios o del buen clima laboral; se debe conocer al público objetivo para llegar a este de acuerdo con sus gustos, preferencias y necesidades a la hora de elegir la empresa.

El colaborador, primer embajador de la marca empleadora

Al reconocido fundador de Virgin, Richard Branson, se le atribuyen muchas frases famosas, como: “Los clientes no son lo primero. Los empleados son lo primero. Si cuidas de ellos, ellos cuidarán a tus clientes”. Esta lógica es aplicable a la construcción de una marca empleadora, pues así como un colaborador habla positivamente de los productos de su compañía porque es el primero en probarlos y conoce su modo de producción y estándares de calidad, lo hará también de la organización si las condiciones en que trabaja son favorables.

Un empleado satisfecho y feliz con el entorno donde desarrolla su vida profesional dará a conocer ese bienestar a su grupo de influencia, que en el mejor de los casos reproducirá el mensaje si son consultados, lo cual contribuye positivamente a la construcción de la marca empleadora.

De la misma manera, las experiencias negativas de un trabajador serán difundidas por él entre su círculo de amigos (incluidos aquellos de las redes sociales digitales), lo cual tendrá repercusiones desfavorables para la organización en el momento de buscar talento en el mercado.

Por ello, al construir una marca empleadora que atraiga talento hay que empezar desde adentro. Por ejemplo, si se busca posicionarla como ‘verde’, se deben crear planes internos que incentiven el uso de vehículos amigables con el medioambiente o programas que les permitan contar con espacios para desarrollar labores de cuidado a la naturaleza, con el fin de que los colaboradores sean quienes se apropien y difundan esta filosofía.

Cómo crearla

El employer branding tiene varias formas de ser percibido, entendido y abordado; no obstante, es el resultado de los esfuerzos coordinados de diferentes áreas de la compañía (RR. HH. y marketing, principalmente) por posicionarse como una opción de empleo favorable entre el grupo objetivo. Pese a lo anterior, existen elementos que deben ser tenidos en cuenta cuando se plantee este tipo de proyectos. De acuerdo con LinkedIn, existen cinco pasos para crear la imagen de marca empleadora de talento:

  1. 1. Conseguir apoyo

Como pasa casi siempre con cualquier proyecto nuevo dentro de una compañía, este debe contar con el respaldo de los directivos. Ellos necesitan argumentos sólidos que justifiquen la inversión en recursos y formar un equipo con miembros de las principales áreas involucradas en la construcción de la marca empleadora.

  1. 2. Escuchar y aprender

Con el fin de crear una marca capaz de atraer el talento que se ajuste a las necesidades de la organización, es necesario conocer a los colaboradores actuales y potenciales. Hay que emplear lógicas del mercadeo para saber sobre sus creencias, hábitos, expectativas y necesidades, y cómo perciben la marca.

  1. 3. Diseñar la estrategia

Cómo quiere ser percibida la marca, teniendo en cuenta factores como coherencia, realidad, valentía y personalización. Es vital el planteamiento de objetivos claros y medibles.

  1. 4. Promocionar y comunicar

Tener una idea de la marca es solo el principio. Se deben promover acciones como formar a los colaboradores, autoevaluarse, utilizar recursos visuales y personalizar los mensajes, de manera que los atributos de la marca empleadora sean adoptados y entendidos.

  1. 5. Evaluar y ajustar

Además de objetivos, toda estrategia de este tipo debe contar con indicadores concretos que permitan medir su eficiencia y tomar decisiones de ajuste y mejoramiento.

Ventas: un reto de comunicación

“La capacidad de vender, de comunicarse con otro ser humano, cliente, empleado, jefe, esposa o hijo, constituye la base del éxito personal. Las habilidades de comunicación como escribir, hablar y negociar son fundamentales para una vida exitosa”.

Robert Kiyosaki

POR: LUIS DANIEL VARGAS M.
@vamoluda

En el ámbito organizacional, esta premisa es aún más determinante, no solo debido a que una organización es la suma de recursos, entre ellos el humano (centro de los procesos comunicativos), sino porque de una adecuada comunicación depende el logro de un trabajo coordinado que cree sinergias al interior de la empresa, para que posteriormente estas, sumadas, consigan llevar el mensaje correcto y de la forma idónea hasta los clientes y públicos externos.

En este sentido, desarrollar herramientas, habilidades y espacios de comunicación efectivos entre los miembros de la organización es de gran importancia. Y es responsabilidad del departamento de comunicaciones de la empresa la creación de flujos de comunicación asertivos entre las diferentes áreas de la organización.

El papel del comunicador organizacional (el encargado de las comunicaciones internas) consiste en entender y solucionar las necesidades de comunicación de cada uno de los departamentos de la empresa. Esta labor es de carácter transversal, pues contribuye a la consolidación de las relaciones entre los departamentos, y estratégico, ya que favorece la consolidación de procesos estructurados y efectivos que permiten la consecución de metas globales.

A partir de este planteamiento, y pese a que en muchas organizaciones las comunicaciones internas y externas se manejan como dos procesos independientes y desvinculados, se construyen los mensajes que se transmitirán hacia el exterior de la organización. Pero si esta comunicación interna es deficiente, es poco probable que la empresa logre procesos comunicativos coherentes, coordinados, eficientes y asertivos hacia el exterior.

Hoy en día es claro que los mensajes y la forma como estos son transmitidos a públicos externos dependen en gran medida del desarrollo de procesos comunicativos de carácter interno que contribuyan a alinear conceptos y elementos culturales de la organización, para de esta manera reflejar ante los receptores ajenos a la compañía lo que se ha planteado de manera estratégica.

Este aspecto, al que se le puede dar menor o mayor importancia según la cultura y las características de cada empresa, es bastante relevante en el caso de la fuerza de ventas, debido a las relaciones que un ejecutivo que comercialice los bienes o servicios de una empresa debe mantener con los demás integrantes de la compañía, así como por la correcta comunicación que debe establecer con sus clientes.

La comunicación interna como aliado de las ventas 

Según Manuel Tessi, académico de la comunicación interna, en declaraciones dadas al Colegio de Estudios Superiores en Administración (CESA): “Las empresas hacen grandes esfuerzos para mejorar los números a través de los números, pero en mi experiencia he visto que la mejora es mayor cuando los esfuerzos se enfocan en la gestión de las palabras”.

Las metas de ventas son constantemente evaluadas para determinar de forma realista el presupuesto que se debe cumplir; sin embargo, para hacer esta tarea más efectiva de acuerdo al planteamiento de Tessi, no solo es necesario pensar en los números, también es importante contar con la comunicación que se da entre los equipos de trabajo, para así garantizar que estos cuenten con las mejores herramientas que les permitan optimizar su actividad y, en consecuencia, alcanzar las cifras esperadas.

Dentro del quehacer comercial y de ventas, la comunicación externa es demasiado relevante, ya que a partir de esta se logra llegar a los clientes y al público en general y crear una imagen favorable de la compañía, lo cual se traduce en confianza, un elemento vital a la hora de generar relaciones comerciales productivas y de largo plazo.

No obstante, la cadena de comunicación siempre inicia al interior de la organización. Por esta razón, debería plantearse como un elemento de primer orden dentro de la empresa, apoyándose tanto en la alta gerencia, encargada de formular los lineamientos y estrategias, como en el departamento de comunicaciones, donde se encuentran los profesionales que pueden hacer que los contenidos estratégicos sean difundidos, entendidos y apropiados en todos los niveles de la compañía.

Además de ser el emisor, el comunicador juega un rol importante al momento de generar canales efectivos de comunicación entre las áreas y espacios comunes para la reflexión y la discusión. De acuerdo a García Jiménez, en la publicación La comunicación interna: “En toda empresa moderna y competitiva es indispensable que su organización facilite la reflexión global y la comunicación interna (el diálogo sistemático y participativo) sobre los grandes problemas e intereses que le afectan. Los diferentes órganos de la empresa (direcciones, divisiones, departamentos, servicios, secciones, etc.) se integran en grandes grupos de actividades que se llaman funciones. Las más corrientes son: administración/dirección, personal/social, producción/ técnica, comercial/ventas, financiera/ contable, abastecimientos/aprovisionamiento e investigación/innovación”.

Estas dinámicas adquieren gran protagonismo en el caso de la fuerza de ventas, ya que quienes componen esta fuerza no solo deben contar con información clara de las estrategias y objetivos trazados para poder llevar a cabo de una forma coherente y productiva su tarea, sino que, al ser el principal contacto con el cliente, pueden brindar información y retroalimentación de gran relevancia para la formulación de estrategias de mayor impacto y de procesos de comunicación ajustados a la realidad del mercado.

Esta forma de entender los procesos comunicativos, en la que la fuerza de ventas es parte de las actividades de comunicación interna entre áreas para después desarrollar los esfuerzos externos, puede tener un impacto positivo dentro de las metas particulares de venta de una organización, tal y como lo muestra Manuel Tessi: “… el gerente comercial explicó que luego de las acciones comunicacionales interáreas las ventas alcanzadas por los comerciales habían incrementado en 29% respecto al año anterior y que, incluso, habían crecido 9% por encima del promedio del mercado (que solo había aumentado en ventas en 20%)”.

La comunicación externa

Si bien una comunicación asertiva en pro de fortalecer un departamento de ventas empieza al interior de la compañía, esta solo es productiva cuando tiene injerencia en los procesos externos. Es practicante imposible que una persona decida comprar o consumir algo, sin que exista de manera previa un proceso comunicativo, ya que de este depende en gran medida que alguien valore un producto en medio de su decisión de compra.

En el mismo sentido, para que la comunicación entre el cliente y la marca sea una realidad, al interior de la compañía previamente se deben llevar a cabo una serie de procesos sustentados en la comunicación que contribuyan a la creación de valor, tanto desde el punto de vista del producto o servicio como desde las ideas que se quieren transmitir al mercado.

Desde el punto de vista de la comunicación al servicio de las ventas, de nada sirve estructurar procesos de comunicación interna eficientes y de impacto positivo, si estos no tienen repercusión en los procesos de comunicación externa, ya que son estos los que apoyan y hacen parte del proceso de venta. A partir de esta mirada y teniendo en cuenta que “el acto de ventas en sí (cerrar el trato, formar el contrato, conseguir el pedido) constituye únicamente el resultado de un proceso continuo de comunicaciones entre la empresa y la clientela” (Comunicación eficaz con la clientela), los procesos de comunicación y las habilidades relacionadas con estos deben ser objeto de cuidado dentro de las organizaciones como parte de las actividades dirigidas a lanzar los niveles de ventas esperados.

Para ello, es importante entender que en la comunicación no solo cuenta el poder transmitir un mensaje de manera adecuada, sino también las destrezas suficientes que permitan escuchar y entender el entorno, el mercado, para de esta manera responder de forma adecuada ante las necesidades y particularidades de este y a su naturaleza cambiante.

Vender es una tarea que tiene muchos matices y que depende de una correcta planeación, de un conocimiento de productos y clientes, y de otra serie de destrezas y acciones que aportan a la hora de lograr ganar la confianza de un comprador. La comunicación es una de esas habilidades y, naturalmente, es una que se puede enseñar y perfeccionar.

Conviene entonces que, de la mano de los departamentos de comunicación, los encargados de capacitar a los vendedores logren desarrollar en ellos habilidades de comunicación que les permitan tanto transmitir mensajes como estar atentos a los provenientes del entorno, para que así puedan persuadir a los clientes a partir no solo de los productos que brinda la organización, sino también de la adaptación de estos y sus beneficios a los casos y necesidades puntales de cada comprador.

Es igualmente relevante tener claro que el mercadeo también juega un papel fundamental en el esfuerzo de vender. Y en este, la comunicación desempeña un papel central, ya que varias de las actividades que adelanta un departamento de marketing se enfocan en lograr comunicaciones efectivas que promuevan un incremento en el número de ventas.

De acuerdo a Inma Rodríguez Ardua, profesora de marketing de la Universitat Oberta de Catalunya, “ciertos esfuerzos de comunicación, como las promociones de ventas y los programas de marketing directo, por su propia naturaleza, pretenden provocar una respuesta conativa inmediata en el público objetivo. Por una parte, el principal objetivo de la mayoría de programas de promoción de ventas es el aumento de las ventas en un corto plazo de tiempo”.

En general, ya sea desde el punto de vista de las comunicaciones internas o de las externas, estas tienen una gran repercusión dentro de la estructura de ventas de una organización, tanto por los canales efectivos que debe construir la gerencia de ventas con otras áreas de la compañía como por la asertividad con la que los vendedores deben llegar a sus clientes en pro de mejores resultados.

Todas estas acciones deben estar apoyadas por el departamento de comunicaciones, puesto que los procesos de este tipo recaen en los profesionales encargados de garantizar unos flujos comunicativos adecuados hacia el interior y el exterior de la organización, sobre todo cuandose estima que las ventas dependen en gran medida de una comunicación efectiva.

Lo que usted debe saber sobre ATL, BTL y OTL

A la hora de pensar en una estrategia de promoción debe tener muy claro las ventajas y desventajas de estos tres conceptos. Por eso, M2M les trae este especial que explora las ventajas y vicisitudes del ATL, BTL y OTL.

POR: REDACCIÓN REVISTA M2M
@RevistaM2M

Aunque los requerimientos del mundo actual llevaron a que los anunciantes establecieran estrategias para llegarles de forma más directa a sus clientes, la masividad de los medios de comunicación tradicionales sigue siendo el principal canal para promocionar productos y servicios.

Es importante que el gerente de mercadeo conozca muy bien el producto, incluso que trabaje junto al cliente para que el alto costo de pautar en medios de comunicación sea una buena inversión.

El éxito de una campaña ATL radica en la planeación estratégica, no se puede difundir información sobre un producto o servicio a la carrera. De esta manera, Andrés Novoa sugiere algunos pasos para tener en cuenta:

Investigación: la investigación nos ayuda a recolectar la información necesaria del producto o servicio y de la marca con la que se está trabajando. Entre más profundo se investigue menor será el rango de error en la toma de decisiones. Obtendremos datos importantes como el grupo objetivo, los objetivos de la campaña e información sobre la competencia.

Análisis: la información recopilada se debe analizar para escoger lo pertinente para la realización de la estrategia. Acá se identifican los problemas a trabajar, lo cual nos da más del 50% de las soluciones.

Creatividad: en términos de mercadeo se puede definir como la identificación del problema y la propuesta de soluciones.

Efectividad: es el monitoreo  constante de las estrategias que se están implementando. Aquí se evalúa si las estrategias que se escogieron tuvieron el efecto deseado en el público objetivo.

La publicidad tradicional o ATL se encuentra en todo lugar: en la televisión, en los periódicos, en las revistas, en las vallas ubicadas en sitios estratégicos de las grandes ciudades. La conquista espacial de las campañas ATL genera nuevos retos para que los anuncios alcancen su objetivo y no se conviertan en información de poco interés que obliga a cambiar el canal en los intermedios de los programas de televisión favoritos o a pasar rápidamente la hoja de un impreso.

Errores

Uno de los factores más delicados en el diseño de una estrategia ATL es el presupuesto. Hay que pensar muy bien qué y cómo se quiere comunicar, pues el precio del espacio en el medio escogido para la difusión puede ser bastante alto.

Si tiene un mal proceso de investigación, tendrá un análisis con datos incompletos o que no responden a las necesidades del cliente.

Si se hace un mal análisis, se afectará la creatividad, las decisiones que se tomen, el mensaje que se plasme en la campaña y la efectividad en el grupo objetivo.

El gerente de mercadeo debe ser una persona de mente abierta que no crea tener siempre la razón. Muchas veces dichos gerentes piensan que sus ideas son la verdad absoluta y se olvidan del trabajo en equipo.

Uno de los factores más delicados en el diseño de una estrategia ATL es el presupuesto. Hay que pensar muy bien qué y cómo se quiere comunicar.

BTL

Con la consolidación del BTL (Below The Line) como la principal estrategia de comunicacióndirecta con el cliente, la promoción de productos y servicios ha encontrado una manera de incrementar su interactividad. Si usted es gerente de mercadeo o lidera una estrategia BTL tenga en cuenta que la creatividad y la planeación son los factores que hacen la diferencia.

En el terreno de la publicidad y el mercadeo cada vez son más evidentes los clientes que  optan por promocionar sus productos con estrategias BTL. De esta manera, exigen a sus anunciantes diseñar estas campañas, dejando a un lado los medios tradicionales o ATL.

Pero ¿cuál es la clave para diseñar una estrategia BTL efectiva? Para la Asociación Colombiana de BTL, ACBTL: “Hay que enfocar la relación entre marca y cliente como emisorinterlocutor y no como emisor-receptor”. Esta consigna hace pensar que aunque su implementación debe ser dinámica, directa y de fácil asimilación, no significa que el diseño de la estrategia de comunicación directa se realice a la ligera, mucho menos si se maneja desde la gerencia de mercadeo. Ojo: la planeación le puede evitar desaciertos.

Concluyendo, el BTL se reinventa constantemente, en gran medida por su alto grado de creatividad. Siempre aparecerán nuevas formas para su implementación. Pero ¿qué viene en un futuro cercano? Al respecto, Andrés Vargas opina: “El BTL es el lado vanguardista del ATL por así decirlo. Hablar de tendencias es medio antítesis. Pero lo digital se mueve mucho por estos días, promoción en PDV activaciones de marca a los canales. Lo que sí se proyecta es que la inversión del ATL se está cambiando al BTL porque logra que las marcas interactúen con el consumidor y eso genera ventas a más corto plazo que el ATL”.

El BTL se reinventa constantemente, en gran medida por su alto grado de creatividad. Siempre aparecerán nuevas formas para su implementación.

Errores

Subestimar la elaboración de un BTL puede ser el primer error. En consecuencia, Andrés Vargas, director ejecutivo de la ACBTL, enumera algunos de los errores más frecuentes que comete un gerente de mercadeo a la hora de pensar y ejecutar el producto BTL:

La falta de claridad presupuestal: no hablarle claro a la agencia de cuánto dispone y qué requiere con eso. Siempre argumentan que no dan cifras para “no sesgar la creatividad”.

La demora en la aprobación y el afán en la implementación: se toman meses en aprobación y quieren implementar todo en dos días, esto afecta la calidad y aumenta los riesgos y costos.

No hay planeación: en la mayoría de las empresas no se planea el BTL, sino que es un recurso reactivo ante alguna amenaza o necesidad. Es raro que un gerente de mercadeo tenga un plan estructurado de BTL con etapas, fechas y presupuestos.

La “multiagencialidad”: les encanta trabajar la misma marca con 10 agencias y 20 operadores logísticos. Cuando lo más sano para sus marcas, sus presupuestos y sus resultados sería tener su agencia integral de BTL, como lo hacen con las de ATL, para construir la marca sin arriesgarla.

Planear una actividad de BTL (evento, activación,etc.) sin tener claro el objetivo a conseguir. Paso seguido, exigirle a su agencia BTL los resultados sobre algo que esta no planeó, solo ejecutó.

Creer que el BTL es una actividad táctica en vez de estratégica.

OTL: anuncie en la web, pero anuncie bien

El vasto océano de información que ofrece Internet, por el uso cada vez más frecuente de usuarios, ha llevado a las agencias de publicidad a gestar un nuevo fenómeno digital que para los anunciantes es una gran alternativa a la hora de comercializar productos y servicios. La publicidad en Internet es un mecanismo eficiente para llegar al cliente y una modalidad que todo gerente de mercadeo debe conocer y ejecutar.

Se podría asegurar que cualquier tema se encuentra en Internet, basta con escribir una palabra para que el buscador arroje cientos de posibilidades. Los comerciantes no pueden dejar pasar la alternativa de ofrecer sus productos por medio de la web, sobre todo cuando hay más usuarios de este medio de comunicación.

Para Emilia Restrepo, gerente general de Indexcol, existen varias disposiciones que un gerente de mercadeo debe tener en cuenta para la elaboración y ejecución de una estrategia de publicidad digital: “Conciencia, voluntad y relevancia. Tres palabras claves, pues es fundamental entender que el cibernauta actúa desde sus intereses y necesidades particulares, y que no desea que le impongan información y publicidad intrusiva no relevante para él”.

Precisamente ese es un punto muy delicado en la publicidad digital, se debe llegar al usuario de manera atractiva, hay que despertar la curiosidad del que está frente a la pantalla del computador; no se debe ser inoportuno, pero hay que estar ahí. Como agrega Emilia Restrepo: “¡No espere a que sus clientes lleguen donde usted está, esté presente donde ellos están! Participe activamente con contenido relevante y de interés para sus consumidores en redes sociales, blogs, YouTube, etc.”.

En todo caso, este es solo uno de muchos factores importantes en el desarrollo de una estrategia de publicidad digital. Según Juan Sebastián Bonilla, gerente de Tribal Colombia, “se debe ser lo más básico posible, muchas veces tratamos de establecer métricas y objetivos por alcanzar en el mundo digital que no se entienden o que no podemos relacionar de forma directa con los objetivos macro de la campaña. Por eso hay que tratar de ser lo más esencial posible y relacionar de forma directa y medible las métricas digitales con los objetivos a medir en la empresa”.

Errores

Es oportuno conocer algunos errores que desde la gerencia de mercadeo se pueden cometer en la emisión de publicidad por Internet. Emilia Restrepo enumera los que a su juicio son los principales:

Usar las redes sociales sin un propósito claro, desvinculadas de una estrategia integral.

No hacer de su estrategia digital parte de su mix de medios desde el inicio.

No definir indicadores basados en sus objetivos de negocio.

No darle continuidad a su estrategia digital, creer que son acciones tácticas de 6 u 8 semanas como en los medios tradicionales y no usar el medio como herramienta de relacionamiento permanente con el consumidor.

No aprovechar el potencial de los medios digitales para conocer mejor a sus consumidores.

En toda estrategia de publicidad en Internet es necesario pensar en los atributos del producto o servicio, y articularlos con las necesidades, requerimientos y expectativas del usuario.