Los “millennials mutantes” en el planeta marketing

Llegaron hace poco. Los millennials irrumpieron en este tiempo y prometen someterlo aprovechando el poder de sus “mutaciones”. Han puesto en jaque al mercadeo que, apenas, está hallando los métodos para entenderlos.

Por: Amado Hernández
@poeta70

Los demás empezaron a ver que ellos eran diferentes. Ocurrió al principio. Aquella “mutación” en sus manos era un rasgo que se percibía de un vistazo. Sí, las manos. Estaban dotadas de una extensión rectangular y plana que, para asombro de los mirones, irradiaba una aureola fluorescente sobre sus rostros en estado de abducción, según sus poses.

Resultaba inevitable no fijarse en ellos ¿Alienígenas? ¿Androides con piel de humano? Se les veía en los buses, en los taxis, en el metro, en una reunión, en una fiesta… Nuca encorvada, igual la espina dorsal, como si se delineara el caparazón de una tortuga de mar. Ojos en estado de hipnotismo y dedos tamborileando sobre el cristal ¡Qué coreografía! Tecleo de prestidigitador azuzado por el afán, poseído por el hábito de una generación que aparece para invadir y colonizar su tiempo y su espacio.

“La de los millennials es la primera generación de nativos digitales y, por lo tanto, se caracterizan por un dominio total de la tecnología. Su vida es móvil y su principal puerta de entrada a la red es la pantalla de su teléfono. Es una relación casi simbiótica, el móvil es una prolongación de su propio cuerpo. La ansiedad los invade si lo olvidan en casa –monofobia– o si se quedan sin batería”, ilustra para M2M el investigador español Antoni Gutiérrez-Rubí, quien este diciembre presenta su libro: ¿Cómo ven los millennials ecuatorianos el mundo? Exploración cuantitativa y cualitativa sobre los millennials latinoamericanos, realizado por encargo de la Fundación Telefónica de Ecuador.

Smartphone, la mutación en la mano. Es como si por evolución le naciera una falange adicional a cada dedo. Y con esta mu tación, provista por la tecnología, toda una nueva forma de comportamiento que hoy está en pleno furor. Estos “mutantes”, al parecer, se han adueñado del mundo. Y lo regirán en las décadas próximas. Tal vez, hasta que se dé otro vuelco generacional, un cisma económico o cuando haya un nuevo embate de la tecnología.

“Hay algunas discrepancias sobre cuándo empieza y termina la generación millennial, también llamada generación Y, generación del milenio, generation we, etc. Pero, más o menos,  incluye a los nacidos entre 1982 y 1998, lo que equivale al rango de 18 a 34 años. De acuerdo con la Organización Iberoamericana de la Juventud, los millennials representan el 26 % de la población mundial, de los cuales más de 80 millones están en Estados Unidos y 50 millones en Europa. En cuanto a Latinoamérica, el porcentaje todavía aumenta: el 30 % de la población de la región es millennial, según se calcu a en un informe de PayPal”, cita el escritor.

Metamorfosis

Los que hoy tienen más de cuarenta años de edad han apreciado con alucinación esta metamorfosis en la generación que los sucede: los millennials. Los cuarentones y  cincuentones, como el Gregorio Samsa de Kafka, se alelan no contemplándose a sí mismos, sino contemplando a la nueva “especie”. Una imagen bastaría: “Al despertar… hallábase echado sobre el duro caparazón de su espalda, y, al alzar un poco la cabeza, vio la figura convexa de su vientre oscuro, surcado por curvadas callosidades…”.*

La metamorfosis, el simbolismo kafkiano que retrata la mu tación psicológica y cognitiva del hombre sometido por su propia naturaleza, y la de la especie a la que pertenece, quizás sirva como símil para dar cuenta, desde un ángulo opuesto, de los cambios que ha propiciado el nuevo milenio bajo el influjo de los avances tecnológicos en las comunicaciones, desencadenando de paso nuevas conductas y percepciones del ser humano frente al mundo y la vida. Su fusión siamés con el dispositivo móvil, en especial, hace de los millennials una generación de vínculos, de tráfico, gestión y dominio de la información como soporte de sus decisiones. También de liderazgo, emprendimiento y protagonismo.

“Son extremadamente sociales. Según el último reporte de Global Web Index, el 91 % había visitado una red social en el último mes; y, un par de años antes –2014 –, la última encuesta global de Telefónica mostraba que el 88 % de los millennials latinoamericanos tenia, por ese entonces, al menos un perfil activo. Las redes sociales no son, para ellos, solo un medio de comunicación, sino una parte constitutiva de su vida social”, explica Gutiérrez-Rubí.

Es otra visión del mundo. Al paradigma del metamorfoseado Gregorio Samsa: abrumado, exhausto, atrincherado en su habitación, envuelto en su caparazón de “insecto”, símbolo de una desesperanza degenerativa, intensificada por las imprecaciones de su entorno, sustentado en un deber ser viciado, podría anteponerse el perfil psicológico del millennial.

“Los millennials son optimistas, especialmente los latinoamericanos. Creen en un mejor porvenir y piensan conseguirlo por sus propios medios, aunque su futuro es bastante más incierto de lo que era para sus antecesores. Muestran una alta dosis de ambición personal que los lleva a asumir altos riesgos, a veces sin capacidad de medir sus consecuencias”, describe Gutiérrez-Rubí,  experto además en nuevas tendencias en los ámbitos político, social y empresarial. Y completa: “Son soñadores. Son muy exigentes. Con las empresas, con sus compañeros de trabajo, con la política formal, consigo mismos, con todo. Estos altos niveles de exigencia, sumados a diferentes episodios de decepción, los ha vuelto desconfiados”.

Mutaciones ejemplares

Quien tiene el teléfono tiene el poder. El móvil como prolongación del cuerpo. Y como extensión de la mente. ¡Qué paradoja! Ahora, el millennial se ha adueñado de lo que antes era pertenencia exclusiva de las marcas: la información. En cierta forma, estas han dejado de ser las dueñas del target, para convertirse en propiedades de este.

“Con los millennials, como consumidores, pasa algo parecido. Tienen mucho conocimiento de que lo más importante para las marcas son ellos y, con el crecimiento de las redes sociales tienen en cuenta que su voz ahora tiene mucho recorrido. Por eso son más exigentes con las marcas: porque tienen todas las herramientas para serlo, tienen la sartén cogida por el mango. Las marcas deben ahora cambiar su comunicación y sus mensajes, interactuar con los usuarios y, sobre todo, serles útiles. Una marca que ofrece contenido útil a sus usuarios es una marca que los va a ganar a largo plazo”, explica a M2M el social media manager Carlo Farucci, de la agencia española InboundCycle (www.inboundcycle.com).

Interacción. Las marcas están obligadas a salir de su habitáculo para asistir al encuentro que les proponen estos mutantes, los millennials. Las que se asuman como marcas de “clausura”, al estilo monje, podrían firmar su fin. “Las marcas intentan ir a buscarlos donde los millennials pasan la  mayor parte de su tiempo: internet y redes sociales. En el último tiempo, con el crecimiento de Snapchat, hemos visto cómo muchas marcas se preocuparon por entender la red y experimentar con esta. Por ejemplo, la compañía norteamericana de comida rápida, Chipotle, acaba de lanzarun espectáculo semanal que se emite únicamente por Snapchat”, ejemplifica Antoni Gutiérrez, también articulista y autor de diversos libros.

La estrategia debe replantear sus prioridades. La gestión de la información es clave, según aconseja Gutiérrez-Rubí: “Antes de intentar atrapar o conquistar, las marcas necesitan comprender mejor a este nuevo consumidor, que es mucho más complejo y exigente. Quieren entenderlo y así poder anticipar sus comportamientos de consumo. La gestión inteligente de la información, tanto la estructurada–aquella proveniente de transacciones y de datos con un formato concreto–, como la no estructurada –redes sociales, navegación– o la basada en la localización, ofrece un gran potencial para mejorar muchos procesos de toma de decisiones estratégicas y avanzar en innovación, productividad y competitividad”.

Kafka, un simbolismo que podría salvar el mercadeo. El millennial como el protagonista de La metamorfosis, urge de llamados. “Llegó el padre a su vez y, golpeando ligeramente su puerta, llamó: ‘Gregorio, ¡Gregorio! ¿Qué pasa?’ Esperó un momento y volvió a insistir, alzando algo la voz: ‘Gregorio, ¡Gregorio!’ Mientras tanto, detrás de la otra hoja, la hermana lamentábase dulcemente:‘Gregorio, ¿no estás bien? ¿Necesitas algo?’”* ¡Vaya paralelo! ¿Cómo dar el toc toc en la puerta sin que el mu tante intuya que será engañado o utilizado?

“A través del marketing digital, sobre todo el marketing de contenidos y el marketing en  redes sociales se puede crear un gran vínculo entre el usuario y la marca. Ya hemos visto en muchas ocasiones cómo los usuarios dan ideas para crear un nuevo producto –por ejemplo, Dunkin’ Donuts creo que fue el que les dejaba crear una nueva dona y elegir el ganador a través de votación– o sus experiencias o puntos de vista para crear un documento o contenido sobre un tema concreto”, ilustra Farucci.

“Los millennials están formados y por lo tanto pueden aportar mucho a nuestras marcas. Normalmente lo harán de una forma totalmente voluntaria, pero siempre se les puede animar ofreciéndoles algo a cambio”, sintetiza el experto de InboundCycle, Diamond Partners de HubSpot.

Toc toc sin poesía

Abducción, hipnotismo. La pantalla debe irradiar el mensaje de la seducción. Sus luces ahora tienen que difuminar, más que el espectáculo de la fluorescencia, contenidos que marquen las neuronas. El millennial exige, más que metáforas, tonos directos y convincentes, según lo afirmado por Madelyn Martínez Moya, directora de Mercadeo Corporativo y Soluciones Financieras en Centro Cuesta Nacional, durante el XIV Congreso The Future of the Advertising (FOA), realizado en República Dominicana en octubre reciente, a propósito del panel Marcas a la caza de los millennials al estilo Pokemón Go.

“No se dejan llevar fácilmente porque tú le pongas una publicidad con mucha poesía”, afirma Martinez Moya sobre los millennials.

“Quieren la verdad y así mismo tienen que ser las marcas”, sugiere. “Se trata de una generación auténtica, práctica, no entiende mucho de teoría. Le gusta la verdad”, sentencia. Apunta que si bien una significativa parte de ellos no es acaudalada, sí tiene poder adquisitivo. Compran, pero no son fáciles de persuadir.

Abducción no alienígena. Ese doblar de nuca en dirección de la pantalla, gesto inequívoco de seducción, tiene causas propias que van más allá de una superficie plana sembrada de íconos en iridiscencia. “Una estrategia de aproximación interesante es el content marketing. En un escenario de infoxicación, con un promedio de 3.000 impactos publicitarios por día, las marcas ya no están en disposición de hacer un monólogo homogéneo y conseguir audiencia. Más bien deben conversar con sus consumidores y ofrecerles contenido útil y de calidad, personalizado y segmentado, disponible en multidispositivos y que pueda ser fácilmente compartido, a través de una gran variedad de canales”, advierte Gutiérrez-Rubí.

En esta misma línea se manifiesta Farucci: “Sí que creemos que el marketing de contenidos es una de las mejores fórmulas para seducir a los  millennials. Sobre todo si lo cruzamos con el marketing en redes sociales. Generar contenido interesante y de calidad para ellos va a hacer que te valoren y se hagan seguidores de tu marca por mucho tiempo. Además, a través de estas herramientas también puedes implicarlos en la creación de nuevos productos, de contenidos o de cualquier cosa que se te ocurra”.

Además de mensajes expresados con claridad y creatividad, hay otra manera de impactar: “El marketing de influencers. Esto es la utilización o complicidad de líderes de opinión en las estrategias de comunicación de las compañías”, señala el escritor español.

*KAFKA, Franz. La metamorfosis. Alianza Editorial, Madrid. 1975

 

Propuesta de valor: la base para una estrategia de crecimiento rentable

POR:
JULIANA BERNAL, Consultora Estrategia de Clientes y
SILVIA VIRVIESCAS, Directora Estrategia de Clientes y Operaciones de Sintec

El principal valor agregado de cualquier gerente es lograr que su empresa tenga un crecimiento rentable a través del tiempo; sin embargo, según un estudio realizado por Sintec sobre el crecimiento de las empresas en América Latina, en el que se tomó como muestra el desempeño de las 225 empresas más grandes de la región de 6 diferentes sectores de consumo masivo, se logró concluir que menos del 40% de las empresas lograron tener un crecimiento rentable en el tiempo y que a pesar que sus ventas crecieron de forma constante durante el periodo de análisis, sus márgenes se vieronafectados de forma adversa (Gráfica 1).

Esta tendencia es evidente no sólo en las principales economías del continente, donde el crecimiento en las ventas ha seguido una tendencia positiva durante el periodo mencionado y el comportamiento del margen operativo ha sido turbulento, sino que se presenta en los principales sectores productivos de los países, en los que el margen operativo ha tenido un crecimiento inferior al de las ventas entre 2011 y 2015 (Gráfica 2).

¿Qué es lo que explica esta incongruencia entre el crecimiento en las ventas y el deterioro de los márgenes? ¿Cuáles son los factores que explican por qué las empresas en todos los sectores y países analizados no logran generar el valor que desean?

Un paso fundamental de las empresas para la definición de cualquier estrategia es la construcción de una Propuesta de Valor que esté alineada con las intenciones para cada segmento de clientes que incluye productos, condiciones comerciales y servicios. La propuesta de valor es comúnmente definida como el grupo de beneficios, generalmente diferenciadores, que ofrece una empresa que son más valorados por sus clientes para solucionar una necesidad concreta.

Construir una propuesta de valor perdurable en el tiempo en mercados hipercompetitivos y cambiantes como los actuales es una de las tareas más difíciles a las que se enfrentan las organizaciones.

La importancia de construir una propuesta de valor radica en hacer énfasis en el valor particular que la organización ofrece y la serie de actividades que deben ser ejecutadas para entregar constantemente ese diferenciador a los clientes. Los dos extremos más frecuentes e igualmente dañinos son tener una sola oferta para todos los segmentos vs una oferta exclusiva para cada cliente.

La idea puede parecer engañosamente fácil. No obstante, es muy frecuente que las organizaciones grandes y pequeñas, pasen por alto este importante paso y para todas las necesidades de los clientes tengan una propuesta genérica y una misma solución. Construir una propuesta de valor que, selectivamente, se enfoque en los segmentos con mayor potencial implica entrar en la operación para analizar las interacciones directas con el mercado, observar necesidades insatisfechas, establecer beneficios esperados, identificar clientes no atendidos correctamente y calibrar qué es aquello que cada grupo de clientes valora de manera distinta y por lo que están dispuestos a pagar un costo extra.

A través de un entendimiento de las necesidades de cada segmento y el potencial de rentabilidad de cada uno, la empresa puede diseñar un modelo de atención y entrega optimizado de acuerdo a los atributos y costos de cada clase de clientes que además de satisfacer requerimientos, genera valor y crea nuevos beneficios. Este tipo de descubrimientos, permite a las compañías decidir en qué nicho se encuentran máscalificados para lograr un posicionamiento y cuáles son nichos no explorados y rentables en los cuales pueden diferenciarse.

El concepto clave es lograr el balance óptimo entre la asignación de recursos, potencial de valor y satisfacción de los requerimientos para cada segmento en los cuales la empresa se va a enfocar. La idea de diseñar propuestas de valor específicas para cada segmento en lugar de ofrecer lo mismo para todos es algo habitual para cualquier industria y refleja el nivel de evolución de las organizaciones.

Existen muchos ejemplos de compañías que han adoptado diversos niveles de singularidad en sus propuestas con el objetivo de posicionarse de forma clara. Entre algunos de ellos están IKEA, Southwest Airlines, H&M y Home Depot. En efecto, algo que estas empresas tienen en común, es que han empleado gran parte de sus recursos en diferenciar su propuesta de valor de las de sus competidores. A través de elegir los segmentos correctos, estas empresas han logrado diseñar un modelo de atención y portafolio especializado para cada segmento que atienden.

La recompensa para ellos ha sido el crecimiento y la rentabilidad sostenida además de una clara ventaja competitiva en industrias que, por su naturaleza, suelen ser de bajo margen y alta competencia.

Traduciendo la propuesta de valor a la cadena de valor

Es importante mencionar que la propuesta de valor no es más que una declaración de intenciones en papel si no se logra llevar a la ejecución del día a día. La credibilidad de las propuestas, dependerá en gran medida de la percepción de los mismos clientes.

Una propuesta de valor que no se cumpla consistentemente y no esté respaldada por su cadena de valor mediante un modelo de atención diferenciada, un portafolio y una estrategia de precios robusta, así como una fuerza de ventas bien entrenada probablemente se traducirá en contradicciones y en clientes insatisfechos.

El primer paso en definir ésta propuesta es entender para la necesidad que deseamos suplir en cada segmento cuáles son los atributos que el cliente valora y en qué grado, para posteriormente traducir cada atributo en un elemento en nuestra cadena de valor (Gráfica 4).

La propuesta de valor debe estar respaldada por un modelo comercial alineado, que especifique la serie de puntos de contacto a través de los cuales la empresa genera una relación con sus clientes, determine las condiciones comerciales para cada segmento y defina los lineamientos de colaboración con sus canales de distribución para incentivar la demanda y posicionar sus marcas.

El diseño de estos elementos representa un paso fundamental para lograr ofrecer un valor único desde el punto de vista de la experiencia de cada segmento de clientes, sin embargo, debe estar respaldado por cada eslabón de la cadena para lograr una ejecución impecable. Adicionalmente, cada elemento en la propuesta, deberá complementar y reforzar al siguiente para crear sinergias que hagan la oferta distintiva y, sobre todo, no replicable por la competencia. Cuando esto suceda, la organización está encaminada a una propuesta de valor viable y de largo plazo.

Lo invitamos a identificar el nivel de madurez de la propuesta de valor de su compañía mediante nuestra herramienta de diagnóstico Value Scan. Los resultados le pueden ayudar a determinar los elementos con mayor oportunidad de mejora.

HAGA SU PROPIO DIAGNÓSTICO DE SU PROPUESTA DE VALOR ACCEDIENDO A: http://www.sintec.com/valuescan-propuesta-valor/

Las 5 claves para construir relaciones con los clientes de soluciones TI

El mantenimiento de relaciones sólidas con los clientes nunca es fácil, independientemente del negocio en el que se encuentre. Los proveedores de soluciones de TI que navegan por condiciones de mercado competitivas junto con las crecientes demandas de los usuarios, tienen como prioridad desarrollar prácticas efectivas de fidelización de los mismos.

Schneider Electric, especialista mundial en gestión de energía y automatización, le brinda las claves para fortalecer las relaciones con sus clientes de soluciones TI. Muchos distribuidores de estos productos están en una posición única para fortalecer la lealtad del usuario final y aumentar sus ingresos y beneficios, ya que es mucho lo que se puede lograr al brindar a los clientes servicios de optimización de infraestructura y gestión del ciclo de vida.

En un mundo en constante cambio en donde el cloud computing, la movilidad, el big data, el IoT, etc, hacen que sea un buen momento para repensar, agregar y actualizar servicios de optimización y gestión de infraestructura existente. Hay que proveer soluciones de TI con una visión futura de la infraestructura de sus clientes, así se concretarán relaciones estrechas con los principales responsables de TI y un conocimiento profundo necesario para ayudar a los usuarios a alcanzar sus objetivos empresariales.

A veces solo se necesitan algunas nuevas estrategias para volver a trabajar los servicios que optimizarán la infraestructura de un cliente, las cuales ha desarrollado Schneider Electric para crear relaciones duraderas que llevarán su negocio al siguiente nivel. Cinco tácticas claves que se deben considerar:

  • Tomar Inventario: el objetivo de casi cualquier oferta de optimización de infraestructura (IO) o gestión del ciclo de vida (LM) es mejorar la eficiencia de los activos de TI de un cliente. El primer paso del proceso que guiará muchas iniciativas IO y LM futuras, es llevar un inventario completo de los recursos del cliente, especialmente si ha pasado más de un año desde el último realizado. En esta era de BYOD, movilidad ubicua, aplicaciones descargables y problemas cruciales de seguridad, muchas empresas no están seguras del hardware y software que usan sus empleados y los tipos de riesgos que representan. Un inventario completo debería incluir escritorios, cuadernos, dispositivos móviles y servidores, así como aplicaciones y todos los servicios en la nube.
  • Mantener o reemplazar: use el inventario para determinar los activos obsoletos. Si un sistema o programa está obstaculizando el desempeño del empleado, ofrezca una actualización. Cada cliente, sin importar lo inteligente que sea, necesita que se muestre las últimas soluciones que ayudarán a reducir costos y complejidades y contribuir a alcanzar sus objetivos de negocio.
  • Consolidar centros y sistemas: examine de cerca la consolidación de los centros de datos antes de actualizar los ciclos de hardware y software. La adición de más cargas de trabajo a menos servidores ayuda a disminuir los costos de energía y refrigeración, reducir los costos de mantenimiento y los gastos de capital, mejorar la estabilidad general del sistema y simplificar la administración de parches y otros servicios de seguridad.
  • Gestión de identidades: administrar y proteger la identidad del usuario siempre ha sido clave para la seguridad y las operaciones de la mayoría de los negocios. Pero las tareas relacionadas -como el aprovisionamiento, la gestión de contraseñas y la sincronización entre los usuarios móviles, los socios y los clientes- se vuelven aún más cruciales a medida que la “gig economy” se expande mientras las empresas contratan a corto plazo a trabajadores independientes.
  • Administración de parches: Elegir, administrar y aplicar las docenas de parches que se emiten cada semana, es un proceso complicado que pocos usuarios finales, especialmente los de compañías más pequeñas, pueden manejar con éxito. Para los proveedores de soluciones de TI, que han realizado un inventario completo y cuentan con sistemas y software estandarizados como parte de la consolidación del centro de datos y procesos de gestión de identidades establecidos, la gestión de parches es una oferta lógica de servicios de la que pocos clientes pueden prescindir.

Los hogares mantuvieron sus compras en volumen y no redujeron las visitas al punto de venta

Como se había previsto desde el año pasado, el primer trimestre de 2017 inició con apretada de cinturón para los colombianos. El estudio Consumer Insights de Kantar Worldpanel, empresa global experta en el desarrollo de investigaciones sobre las compras reales de los hogares, evidenció que las familias, a pesar del incremento en precio medio por unidades, consiguieron mantener positivos sus compras en volumen y no reducen las visitas al punto de venta.

Con el incremento de precios, los hogares colombianos disminuyeron en un 50% los gastos en entretenimiento fuera del hogar. También recortaron un 18% la compra de productos de tecnología; y en un 12% el gasto en ropa y calzado, así como las inversiones en deporte. Esto genera una grande oportunidad para las categorías de consumo masivo, pues las personas regresan al hogar para cocinar y cuidarse. Un ejemplo son las categorías de bases y salsas, aceites de cocina y arroz, que crecieron en volumen un 35%, 11% y 7 % respectivamente en el primer trimestre del año.

“Han sido varias las estrategias que han adoptado los hogares para hacer rendir el dinero. Una de ellas fue la de invertir más en la canasta de consumo masivo y migrar sus gastos a los canales de descuento, esto frente a la expectativa del aumento de los impuestos. Es así como si comparamos la variación del volumen de este trimestre con el del año anterior, encontramos que sin canales de descuento sería de -3%, mientras que con ellos en la ecuación el resultado es de 3 puntos positivos”, expresó Andrés Simón, country manager de Kantar Worldpanel.

El estudio también evidencia que hubo un aumento en el precio por unidades en un 4%, el volumen y las visitas al punto de venta también se mantuvieron positivas. El gasto promedio fue de 7% mientras que el volumen fue de 3%.

Comportamiento por regiones

La ciudad de Medellín y las regiones del Centro y Oriente del país, fueron las que mejor comportamiento tuvieron, con un bolsillo más saludable que el del resto del país, sosteniendo además la canasta de consumo masivo.

Bogotá y la región Pacífico tuvieron un crecimiento negativo en volumen de -2% en el primer trimestre de año comparado con el mismo período de 2016. Medellín fue la región con mayor crecimiento en volumen (12%) en comparación con el año anterior, seguido por Oriente (10%) y Centro (8%).

Asimismo, Medellín tuvo un incremento en 3 visitas al punto de venta en el primer trimestre y Atlántico y Centro pierden 3 y 4 visitas respectivamente.

¿Cómo están los niveles socioeconómicos y las categorías?

Los estratos bajos lograron mantener su consumo en este arranque del año, al tiempo que los altos tuvieron un volumen estable y los medianos sí tuvieron que reducir sus visitas al punto de venta para así también disminuir sus gastos.

Los comportamientos fueron los siguientes:

  • Estratos bajos: tuvieron una variación en volumen de 5%, el gasto promedio fue del 8%. En cuanto a frecuencia fue de 3% y en precio medio por unidades también de 3%.
  • Estratos medios: la variación del volumen fue del 1%, el gasto promedio del 7%. En el caso de la frecuencia tuvo una disminución del -2% y de precio medio por unidades del 4%.
  • Estratos altos: tuvo una variación del 9% en el gasto promedio, 1% en la frecuencia y 8% en el precio medio por unidades.

¿Cómo se movieron los puntos de venta?

 

“Sin embargo, no es suficiente con las marcas propias, las grandes cadenas deben adoptar acciones innovadoras para atraer de nuevo a los clientes que ya están en los puntos de venta. Innovar es la clave para crecer y las cadenas tienen cinco palancas de crecimiento de las que se pueden valer en este propósito. Nuevos targets, más y nuevas categorías, más geografías y nuevas ocasiones son las palancas de crecimiento” comentó Andrés Simón, country manager de Kantar Worldpanel.

Frente al peso de los canales de descuento, las cadenas nacionales e independientes se valieron de las marcas propias, en tanto que 6 de cada 10 hogares compran marcas propias, especialmente en el tema de los lácteos.

Asimismo, en el último año las tiendas de descuentos duplican participación de mercado apalancado principalmente por Tiendas D1. Mientras las tiendas de descuento ganan una visita en el primer trimestre, las cadenas pierden una visita

Hoy ¼ de los hogares colombianos han recurrido a las cadenas de descuento e hiperbodegas para buscar un mayor ahorro, manteniendo el consumo de la canasta. Es así como 6 de cada 10 hogares ya están comprando en este tipo de puntos de venta.

Unilever adquiere las marcas de cuidado personal y limpieza del hogar de Quala

Unilever anunció hoy que firmó un acuerdo para adquirir el portafolio de cuidado personal y cuidado del hogar de Quala, compañía Latinoamericana de productos de consumo.

Fundada en el 1980, Quala tiene una fuerte presencia en diez países en Latinoamérica: Colombia, Ecuador, México, República Dominicana, Haití, Perú, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Guatemala. Su portafolio de cuidado personal y del hogar incluye marcas líderes locales como Savital/ Savilé (cuidado del cabello y limpieza de la piel), eGo (cuidado del cabello masculino y productos para peinar), Bio-Expert (cuidado del cabello), Fortident (higiene bucal) y Aromatel (suavizante de telas); con un volumen de ventas combinado de más de USD 400M en el 2016.

Paul Polman, CEO de Unilever dijo: “Estamos encantados de adquirir el portafolio de cuidado personal y cuidado del hogar de Quala, quienes han realizado un excelente trabajo construyendo marcas locales fuertes y competitivas. La inclusión de estas marcas en nuestro portafolio consolidará nuestra posición líder en la categoría de cuidado del cabello a nivel mundial, y contribuirán a nuestros negocios de higiene bucal y aseo masculino, complementando muy bien nuestra oferta existente.”

Miguel Kozuszok, Vicepresidente Ejecutivo de Latinoamérica de Unilever, añadió: “Las marcas de Quala nos darán una base aún más sólida en Latinoamérica, ampliando nuestra oferta en mercados como México, Colombia, Ecuador, Centro América y Perú. Esperamos que estas grandes marcas sigan creciendo bajo el portafolio y liderazgo de Unilever.”

Michael De Rhodes, Presidente de Quala, agregó: “Luego de una revisión estratégica, hemos decidido enfocar nuestros esfuerzos y recursos en acelerar el crecimiento en nuestros negocios más importantes. Como resultado de esta transacción Quala incrementará sus inversiones en innovación para ampliar su portafolio de productos y marcas, manteniendo su ritmo de crecimiento y consolidando sus posiciones de liderazgo en la región.”

Savital / Savilé de Quala es la marca número uno por volumen en cuidado del cabello en Colombia, y tiene buena presencia en el resto de la región Norte de Latinoamérica. Su ingrediente principal es el Aloe Vera en toda la marca e incorpora otros ingredientes funcionales -como Keratina, Biotina y Aceite de argán- así como variantes que atraen a los consumidores. eGo es la marca número uno en el cuidado del cabello masculino en Colombia y México y tiene una fuerte presencia en ocho mercados, con el 85% de su volumen de negocio procedente de productos para peinar. Bio-Expert es una marca de cuidado del cabello con un fuerte posicionamiento en tendencias naturales. Fortident es la segunda marca en higiene bucal en Colombia y Ecuador, demostrando un crecimiento constante en la participación del mercado. Aromatel es una marca fuerte alcanzando la segunda posición en suavizantes de telas en Colombia y Ecuador, y complementará el negocio de lavandería de Unilever en esos mercados.

“La adquisición de los negocios de cuidado personal y cuidado del hogar de Quala fortalece el compromiso de Unilever con nuestro modelo de combinar crecimiento y creación de valor sustentable a largo plazo. El manejo activo de este portafolio a través de adquisiciones complementarias a nuestro negocio, como ésta, y la inversión sostenida de nuestras marcas existentes, nos ayudarán a mantener un crecimiento continuo por delante de nuestros mercados,” agregó Polman.

Los términos de este acuerdo no fueron revelados. La adquisición está sujeta a aprobaciones regulatorias y condiciones habituales de cierre.