Jeff Mandell se Integra a Wacom como Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo de Marca

WacomJeff Mandell, ejecutivo global con amplia experiencia en periféricos informáticos, productos electrónicos de consumo, movilidad, software y servicios, se unió recientemente al equipo ejecutivo de Wacom como Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo de Marca. Wacom, el líder del mercado mundial de tablets con rotuladores interactivos y líder de la tecnología de bolígrafos para smartphones, tablets y notebooks, se reorganizó en unidades de negocio estratégicas y actualmente está reforzando su equipo de líderes. En este cargo creado recientemente, Jeff manejará todos los aspectos de la marca que incluye a la Unidad de Negocios Creativa y de Consumo. Le reportará directamente al CEO de Wacom, Masahiko Yamada, y estará a cargo de supervisar al equipo global de más de 225 profesionales de América, Europa, Medio Oriente y África (EMEA), Asia-Pacífico y China, el cual genera más de $400 millones de dólares en ventas.

“Nos entusiasma que Jeff Mandell se haya unido al equipo ejecutivo y que nos ayude a acelerar nuestro crecimiento y rentabilidad. Jeff tiene una excelente trayectoria desarrollando e impulsando exitosos negocios tecnológicos a través de ideas innovadoras, productos de clase mundial y estrategias efectivas para entrar al mercado”, señaló Masahiko Yomada.

Por su parte, Jeff Mandell dijo, “Durante muchos años, Wacom ha llamado la atención de los profesionales creativos del mundo y me emociona ayudar a ampliar su visión a los mercados de alto crecimiento como son los de 3D, Consumo, Movilidad y Nube. Con la pasión de nuestros empleados, nuestro liderazgo en el mercado y una tecnología robusta avanzaremos al siguiente nivel”.

Antes de unirse a Wacom, Jeff fue Presidente de Accesorios Globales de Brightstar, la empresa de servicios inalámbricos y de distribución móvil más grande del mundo (adquirida recientemente por Softbank) y valorada en más de $10,000 millones de dólares. También se ha desempeñado como Vicepresidente de Marketing para Américas de Ericsson (teléfonos móviles), Presidente/Director General de Arcsoft (software y servicios de digitalización de imágenes) y Director General de la Unidad de Negocios de Digitalización de Imágenes de Epson (cámaras digitales, escáneres, proyectores multimedia y accesorios fotográficos). Anteriormente, fue consultor y ocupó posiciones de liderazgo en la gestión de marcas en dos compañías multinacionales líderes de productos de consumo.

Un vistazo hacia la industria bancaria de los próximos cinco años

La industria bancaria y de servicios financieros, es probablemente una de las industrias con las cuales tenemos más interacción. En este sentido, la cantidad de información y datos que intercambiamos diariamente con los diferentes actores bancarios aumentó, generando una serie de cambios y desafíos. Algunos de los cuales se producen por los siguientes factores:

  • El aumento en la insatisfacción con los niveles de calidad de servicio por parte de los clientes
  • La presión para adaptarse a los nuevos cambios en el ambiente tecnológico
  • La incorporación de nuevas fuentes de información en los modelos de evaluación actuales
  • La creación de una propuesta de valor e incorporación de la creciente cantidad de personas susceptibles de ser bancarizadas
  • La necesidad de optimizar y mejorar de manera continua los costos operativos

Ignacio_SilvaTodos estos factores llevan a los bancos a plantearse fuertes cambios y a discutir un nuevo modelo de banca para el futuro basado en estos requerimientos, lo que probablemente nos lleve a un nuevo modelo de industria en los próximos cinco años.

Con base en lo anterior, es conveniente revisar los cambios que se están introduciendo en al menos cinco ámbitos, donde parece haber consenso en la mayoría de las instituciones que están liderando este proceso:

  • Canales de atención

Tradicionalmente, los bancos han medido su penetración y participación de mercado a través de la cantidad de sucursales, tamaño de ellas y cantidad de ejecutivos que trabajan. Esto basado en el modelo en el que los clientes tenían que acudir a un lugar cercano y cada uno de ellos debían tener un ejecutivo de cuenta que pudiera atender sus necesidades.

Dado el aumento en la cantidad de clientes que tienen acceso hoy al sistema bancario, este modelo tradicional es cada vez más difícil de cumplir, los costos operativos han aumentado y la cantidad de clientes por ejecutivo se ha duplicado o triplicado.

Ante esto, han proliferado canales de auto-atención que rompen con la premisa anterior: internet, smartphones, quioscos inteligentes, ATMs, etcétera, en donde los clientes no necesitan contactarse con un ejecutivo ni acudir a una localidad física para resolver sus necesidades. Para los bancos, esto trae como beneficio una disminución en sus costos operativos.

Al respecto, es muy probable que en los próximos cinco años se defina un nuevo modelo de sucursales, en donde los bancos van a disminuir significativamente la cantidad de sucursales manteniendo sólo algunas estratégicas para atender operaciones complejas (créditos hipotecarios, banca de inversiones, finanzas personales, etcétera).

  • Experiencias personalizadas por cliente

Debido al aumento de personas que tienen acceso al sistema bancario hoy día, es imposible identificarlas a todas con las herramientas y plataformas tradicionales. Esto hizo que los bancos recurrieran a la estandarización de sus propuestas de valor, diferenciadas básicamente por segmentos de acuerdo a la renta y ventas.

Esto ha provocado la insatisfacción de los clientes con sus instituciones bancarias, justamente por esta falta de personalización. Los consumidores demandan productos de acuerdo a sus necesidades y a su comportamiento, quieren que las instituciones anticipen sus problemas, que la información histórica ya esté incorporada, que los tiempos de atención sean cada vez más cortos y que los bancos estén preparados para atenderlos en cualquiera de los formatos habilitados.

Dado lo anterior, la mayoría de las instituciones bancarias se encuentra revisando sus modelos de segmentación y de venta, su propuesta de productos y servicios, e incorporando las variables de comportamiento a sus análisis, mostrando muy buenos resultados.

Además, es muy probable que veamos cada vez a más instituciones que utilizan modelos analíticos más complejos para incluir todas las variables de comportamiento, a las variables demográficas tradicionales de sus modelos.

  • Digitalización y el rol del ceo

El avance hacia la digitalización de las operaciones bancarias es otra tendencia que viene en alza, como parte de las iniciativas de los bancos para disminuir sus costos operativos y sus tiempos de atención.

Podemos agregar el hecho que la supervisión de los organismos reguladores hacia los bancos también está aumentando, lo que lleva a enfatizar la necesidad de preparar informes regulatorios de manera rápida. En general, las áreas de negocio de los bancos están acostumbradas a trabajar en silos, y por ello, temas como la cantidad de clientes vigentes, productos, saldos promedio, etcétera, no es una información fácil de obtener.

Para solucionar este tema, se ha buscado implementar nuevos roles dentro de las organizaciones: ej. CDO (Chief Data Officer), COO, (Chief Operating Officer), CIO (Chief Information Officer, aparte del IT Officer).

  • Implementación de nuevas plataformas tecnológicas

La dificultad para lidiar con los sistemas ‘legacy’ de los bancos y los problemas que estos generan en términos de estabilidad, mantención y comunicación con otras plataformas ha sido ampliamente discutida a nivel de la industria.

Sin embargo, al día de hoy el problema parece exacerbarse, ya que la velocidad a la cual avanzan las actualizaciones de estas plataformas y la incorporación de nuevas tecnologías a las arquitecturas de sistemas de los bancos, no está relacionada con el avance del mercado. En particular, la industria muestra un avance muy lento hacia la incorporación de nuevas tecnologías que les permitan absorber el gran volumen de información que se está generando hoy en día (“big data”) y el poder procesar e incorporar fuentes de datos semi-estructuradas.

La proliferación de nuevos canales y fuentes de información muestra un crecimiento exponencial en términos del volumen de datos generados, mientras que la velocidad de adopción de nuevas tecnologías se mueve de manera lineal, por lo que la brecha continúa ensanchándose.

Es por ello que se vuelve cada vez más urgente la discusión sobre la adopción de una arquitectura de datos unificada, donde se puedan incorporar ágilmente nuevas tecnologías analíticas que permitan integrar de manera transparente el ambiente tradicional de data warehouse y data marts junto con los nuevos tipos de información.

A lo anterior, hay que agregar la nueva tendencia relacionada con la incorporación de un nuevo elemento a la arquitectura de sistemas tradicional: la utilización de la “nube” (cloud technology).

Actualmente, muchos bancos ya están utilizando la plataforma ‘cloud’ para gestionar muchas de sus actividades comerciales, como campañas de marketing digital, gestión de campañas y manejando sus actividades de redes sociales y atención a cliente. Adicionalmente, muchos de ellos se encuentran haciendo consultas a superintendencias y organismos gubernamentales locales relacionadas con los permisos y posibles objeciones para guardar la información de clientes y productos en la ‘nube’. En este sentido, es muy probable que veamos un uso incremental de esta plataforma en el corto y mediano plazo.

  • Medios de pago

La proliferación de nuevos medios de pago también es un fenómeno creciente al interior de la industria. La tendencia sobre el uso de ‘smartphones’ como medio de pago es una realidad que va a estar implementada en el corto plazo.

Hoy, el uso de POS (tanto por parte de los vendedores como por parte de los usuarios individuales) y de los canales de corresponsalía es una práctica extensiva en la industria, y se observa que la tendencia de uso viene en aumento, incluso compitiendo con los canales remotos “más tradicionales” (transferencias web y portales electrónicos).

Esta tendencia probablemente traiga consigo mayor presión a la estabilidad de los sistemas de los bancos, ya que el volumen de este tipo de transacciones continuará aumentando.

Todo lo anterior conduce a que tengamos una industria de servicios financieros muy distinta en los próximos cinco a ocho años, dependiendo de cómo vayan evolucionando las tendencias mencionadas. Es muy probable que tengamos una industria bancaria más concentrada y con menos actores, ya que va a haber una reducción en los márgenes de rentabilidad por cliente, producto y banca.

Dentro de este proceso, la implementación de nuevas tecnologías va a jugar un rol clave, y es por ello que se observa una mayor injerencia de parte de los CEOs debido a que, el uso extensivo de ‘analytics’, la decisión sobre que arquitectura y modelo de datos implementar y gobierno del uso de la información, se están convirtiendo en parte importante dela toma de las decisiones estratégicas y un factor de ventaja competitiva para las empresas.

Por: Ignacio Silva, industry consultant, financial services, insurance & life sciences de Teradata Chile, Perú & Argentina

Land Rover trae a Colombia una potente opción diésel para el súper lujoso Range Rover Sport

Grupo Premier Motores Británicos, representante y distribuidor exclusivo de las marcas Jaguar y Land Rover en Colombia, anuncia la oferta para Colombia del  súper lujoso SUV Range Rover Sport  en versión diesel.

RANGE_ROVEREl motor turbo cargado ofrecido en esta versión HSE TDV6 modelo 2015, es el longitudinal V6 con 24 válvulas de 2.993 centímetros cúbicos, que ofrece una potencia de 292 Hp y 600 Nm de torque. Hace de de cero a cien kilómetros en 7.9 segundos y tiene una velocidad máxima de 209 Kms.

Se caracteriza por ser un propulsor suave y dinámico, por su par motor generoso de 600 Nm, lo que se traduce en fuerza más que suficiente para salir de cualquier situación, además empieza a empujar desde bajas vueltas que se notan a las 1.700 r.p.m.

A este eficiente motor se suma también el mejor paquete de transmisión y suspensión, ya que viene con tracción permanente en las cuatro ruedas con caja de transferencia sencilla, trasmisión automática de ocho velocidades y levas en el volante, el sistema Terrain Response que optimiza la tracción y suspensión según el terreno, además equipa el sistema Adaptative Dynamics que asegura una trayectoria correcta del vehículo en curvas extremas. La suspensión es neumática independiente en las cuatro ruedas y viene con amortiguadores de largo recorrido.

El Range Rover Sport  es  considerado como el SUV más poderoso de los todoterrenos. Su precio actual es desde 355 millones.

Tag Heuer

TAG Heuer, uno de los protagonistas de la Maratón de París

En esta ocasión, la maratón contó con la  presencia de más de 54.000 corredores de más de 140 países, según la organización Schneider Electric Maratón de París, los extranjeros que competieron equivalieron al 41,5 por ciento de los competidores; en su mayoría del Reino Unido, España, Estados Unidos, Alemania e Italia.

Tag HeuerLa cuota Colombiana estuvo a cargo de dos periodistas que se le midieron al reto. José Loaiza y Juan Sebastián Morales fueron los encargados de representar al país. Loaiza, deportista consagrado, logró una meta personal de 2 horas, 50 minutos y 9 segundos ubicándose en el puesto 391 entre más de 50 mil competidores.

Una de las novedades de la carrera este año, fue un área instalada en el km 29. El cronometrador oficial de la maratón TAG Heuer, situó una gran tarima para animar a todos los competidores para que: #dontcrackunderpressure (No quebrarse ante la presión), que es el mensaje de sus campañas.

“Esto es lo que sucede cuando  nos involucramos en un maratón tan mítica como la de París. Los participantes se nutren de nuestros recursos psíquicos, y de la fuerza para no parar. Es sólo la voluntad lo que permite llegar hasta en final, y esta es la representación más pura de nuestro mensaje #Dontcrackunderpressure. (No quebrarse ante la presión)” Comenta Jean-Claude Biver, CEO de TAG Heuer y presidente de la División de Relojes LVMH Group.

Por su parte, el periodista colombiano Juan Sebastián Morales, afirma que París es la ciudad más bella del mundo y siempre será bonito correr allá. Resaltó además que el punto de animación de TAG Heuer ayudó mucho a los corredores con energía y música.

Es así como, TAG Heuer se robó las miradas del mundo por darle vitalidad y  valor a los competidores en los Campos Elíseos de la avenida Foch, donde con una gran tarima, una pantalla gigante y el apoyo de DJS, después de 29 kilómetros los corredores fueron impulsados por la marca a no rendirse en la recta final.

Después de Nueva York y Chicago, esta es la primera vez que TAG Heuer se asocia como cronometrador oficial de la maratón de París. La marca también se prepara este año para acompañar la maratón de Berlín en septiembre, donde a esta disciplina constituida por grandes atletas y nuevos sectores, buscan superarse a sí mismos por medio de records personales y adrenalina.

Innovación

Por problemas de comunicación, las empresas globales enfrentan desafíos para innovar

El estudio concluye que la falta de habilidades comunicativas genera inseguridad en los empleados para establecer relaciones y compartir ideas con otros empleados fuera de sus departamentos y territorios.

“Es común hoy en día oír la frase Innovar o Morir. Los CEOs saben esto y afirman que la innovación es su principal prioridad, pero es evidente que enfrentan desafíos para innovar cuando sus empleados no se tienen confianza para colaborar con colegas en otros países. Las empresas deben repensar en las habilidades que su gente necesita para ser capaces de producir intercambio de ideas a través de las jerarquías, departamentos y países ” aseguró Peter Burman, presidente de EF Corporate Solutions.

InnovaciónEl informe realizado por The Economist Intelligence Unit y EF, Education First,  analiza cómo debe ser una empresa innovadora. Alrededor del 81% de las empresas estuvo de acuerdo en que la colaboración global produce innovación y que su futuro radica en  asegurar adecuadas capacidades en este sentido. Sin embargo más del 30% reconoce que actualmente su inversión en este aspecto es insuficiente.

Este reporte evalúa los desafíos que enfrentan las empresas al promover la innovación a través de las fronteras con el análisis de dos encuestas en línea a nivel mundial realizadas en Octubre y Noviembre de 2014, una con altos ejecutivos de empresas y la otra con  funcionarios de gobierno, y resalta que hay controversia sobre la responsabilidad en desarrollar una cultura innovadora en los países.

“Hay dos habilidades identificadas como fundamentales para el desarrollo de una cultura corporativa innovadora: la creatividad y la capacidad de colaboración internacional” afirma el Sr. Burman. “Sin embargo los gobiernos y las empresas no están de acuerdo en quién es responsable por desarrollar estas habilidades”.

Solo el 55% de los ejecutivos asegura que la responsabilidad en proporcionar formación para fomentar la innovación recae únicamente en las empresas, y más del 37% afirmó que las habilidades generadas por los sistemas educativos en sus países no son suficientes para desarrollar estas capacidades en las fuerzas de trabajo.

Por otro lado, el 75% de los funcionarios públicos encuestados aseguró que no es de su competencia hacer frente a esta brecha de habilidades creativas en las empresas. “Los gobiernos no se sienten responsables por la formación de la fuerza de trabajo existente”, afirma Claes Cedar, vicepresidente ejecutivo de EF Corporate Solutions. “Pero si saben que tienen que hacer frente a la brecha de comunicación y proporcionar conocimientos para asegurar que los estudiantes graduándose de sus sistemas  sean más innovadores y estén preparados para el mercado laboral del mañana. Hay formas de lograr resultados en el corto plazo, pero los gobiernos tienen que estar preparados y  actuar ahora”.

También el estudio evidencia que aunque la mayoría de las empresas aspiran a crear una cultura innovadora, muchas fallan en su ejecución. El 30% de los encuestados dijeron que sus empresas carecen de una cultura que fomente las  nuevas ideas por parte de todos los empleados; 30% dijo que sus empresas carecen de una cultura tolerante al riesgo y al fracaso; y el 34% indicó que sus compañías no otorgan tiempo para que los empleados desarrollen proyectos propios.