Claves para la propuesta de valor al canal

POR: ROGELIO GUTIÉRREZ P. M.B.A. cDBA
(*) Consultor internacional
rgutierrez@cesa.edu.co

La alineación de las estrategias de marketing con las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento, debe empezar a reflejarse en la relación con los canales de distribución, en los cuales el equilibrio entre los factores del servicio al cliente (confiabilidad, comunicación, conveniencia y tiempo) y los factores del costo logístico (representados en el flujo de materiales e información), determinan la capacidad de satisfacer rentablemente la demanda de los consumidores finales. Sobre estas, en últimas, se concretan y verifican las estrategias de marketing entre la empresa y el desempeño de la cadena de abastecimiento.

Desafortunadamente, en muchos casos, las áreas funcionales terminan enredadas en luchas intestinas por la “supremacía estratégica” respecto al poder relativo de los procesos, y se desperdicia la oportunidad de establecer una propuesta de valor de la empresa hacia el canal. La meta es formular estrategias para la sincronización de las operaciones con la demanda pues, si bien la promesa comercial de valor al cliente se diseña a partir de las estrategias de producto, precio, comunicación y disposición para satisfacer al consumidor, esta se soporta en el flujo de información y productos desde y hacia la empresa, a lo largo del proceso de valor agregado hasta el contacto real con el cliente final.

La propuesta de valor al canal

En definitiva, existen tres factores fundamentales con los cuales se puede medir el valor agregado de un canal de distribución: la capacidad de cobertura o cuota de mercado meta, la capacidad de satisfacción del cliente final, —en términos de información y servicio—, y la rentabilidad de la intermediación.

En el fondo, la propuesta de valor del proveedor al canal no es otra cosa que el soporte de la oferta de valor del proveedor al usuario final; por ello, las consideraciones básicas del portafolio de los productos y de los servicios de la empresa a lo largo del suministro y retroalimentación de la información, se vuelven de imperativa enumeración.

• La longitud de la intermediación o el lead time total entre el fabricante o proveedor, hasta el cliente final.
• La disponibilidad o nivel de servicio relativo a ese lead time resultante de la intermediación.
• La variedad del portafolio en términos de profundidad y complejidad de las referencias que se manejen en la intermediación.
• Las necesidades de logística inversa tanto del consumidor final como de la intermediación.
• La información de soporte que requiere el comprador final.
• El costo de servir al canal, que incluye el costo directo logístico, las inversiones mercadológicas y los esfuerzos y términos comerciales.

Todas esas variables, desde luego, se mueven dentro de un marco permanentemente afectado por la evolución de las fuerzas competitivas del sector y las globalizantes del entorno, que requieren permanente monitoreo y análisis. (Está claro que para procesos de exportación, la propuesta de valor no puede realizarse en general para un tipo de canal, sino para la intermediación en el país o territorio concreto). Pero lo que sí resulta general, es que la propuesta de valor al canal parte de tres preguntas fundamentales:

 ¿Qué queremos hacer y qué podemos hacer con el canal?

Es prioritario definir, en términos de la ventaja competitiva, hacia dónde nos va a conducir la intermediación del canal que analizamos. ¿Vamos hacia una excelencia operativa en ese mercado que nos permita crear un sistema de entrega de valor eficaz a precios bajos y con facilidad? O, ¿vamos hacia un liderazgo de producto en términos de diferenciación en ese mercado, de tal manera que ofreceremos un valor superior indiferente (relativo) de los precios? O por el contrario, ¿vamos hacia la dedicación, a satisfacer necesidades únicas de los clientes meta, para obtener la mejor relación de valor por su lealtad a largo plazo, focalizando los esfuerzos de marketing y logística?

Lo que definitivamente no puede pretenderse, para un mismo segmento de mercado objetivo, es tratar de lograr simultáneamente los tres propósitos de proyección de la ventaja competitiva. Quizás este es el punto en el que mayores divergencias se presentan entre los planes de marketing y la formulación en la administración de la cadena de abastecimiento, pues seguramente los resultados de la operación en el corto plazo —fundamentalmente, los económicos—, no se verán recompensados con los objetivos estratégicos de rentabilidad sino hasta el largo plazo, y si la dirección no tiene clara las etapas y los riesgos del proceso de asumir el camino excluyente de la ventaja estratégica, prevalece la “pugna funcional” en esa coyuntura, en la cual no se podrá implementar, ni desde luego lograr, la propuesta de valor.

¿Qué nos deja hacer la competencia?

Otro de los puntos que más influyen positiva o negativamente en la formulación e implementación de una propuesta de valor al canal indudablemente reside en la estimación de la virtual reacción de los competidores.

Desde luego, no puede ser igual una propuesta de valor formulada por una empresa que tiene la mayor participación en un mercado (líder) que la que propone una empresa que hace grandes esfuerzos por incrementar su participación (retador) o quien se mantiene simplemente como seguidor de mercado. Especial consideración merece aquel tipo de empresa que indiferente de su participación, atiende nichos pequeños de mercado que otras compañías desatienden, (especialista en nichos).

El problema es que dependiendo de la posición competitiva que ocupe la empresa, las estrategias de marketing que desarrolle y con las que contraataquen sus competidores, desatará un impacto en las cadenas de abastecimiento. Esto afectará, no solo la estructura de costos del suministro al canal, también los procesos de colaboración con los canales, proveedores y operadores, que se reflejará en cambios en los poderes de negociación, ocasionando desviaciones en las capacidades para atender las necesidades de servicio.

Como en todos los casos, aprovechando la teoría administrativa, una propuesta de valor al canal debe estar sometida a un análisis de riesgos que permita generar planes alternativos ante la reacción de los competidores; ello no puede implicar una desalineación de la operación con la estrategia de marketing, sino que debe significar la capacidad de recomponer la cadena de abastecimiento frente a los cambios competitivos.

¿Qué quieren los compradores y los consumidores que hagamos?

Sabido es que para incursionar en un mercado, una empresa no busca satisfacer a cualquier tipo de persona sino a aquellas personas que actúan como primeros consumidores o usuarios de productos innovadores, conocidos como Early Adopters. Bien diferente cuando se necesita consolidar posiciones en segmentos de mercado, o bien para captar más clientes en él, o bien cuando se trata de rentabilizar actuales, por ejemplo. Y es que un mismo canal tiene necesidades disimiles, ya sea por la exigencia de sus clientes o por su direccionamiento estratégico hacia el segmento objetivo. Es decir, el canal requiere una caracterización, no solo en términos de los segmentos a atender sino en la capacidad de emprender procesos colaborativos que involucren acuerdos que comprometan recursos financieros y de talento humano.

Estas preguntas, si bien constituyen el punto de partida para la formulación de la propuesta de valor al canal, que en buena parte representa los insumos fundamentales para la congruencia de las estrategias de marketing con las áreas logísticas, son una herramienta que ayuda al diseño de ese imperativo proceso gerencia. El desafío fundamental es empezar dicho proceso.

Una cosa más: ¡las propuestas de valor no pueden satisfacer clientes promedio, de lo contrario son solo propuestas!

Rogelio Gutierrez P.
International – Consulting & advisor
(*) El doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramón Llull de Barcelona con estudios doctorales de administración. Tras varios años de ocupar cargos directivos en el sector privado, actualmente es miembro de juntas directivas y se desempeña como consultor internacional, conferencista y catedrático de posgrados de prestigiosas universidades latinoamericanas.  

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