Unilever adquiere las marcas de cuidado personal y limpieza del hogar de Quala

Unilever anunció hoy que firmó un acuerdo para adquirir el portafolio de cuidado personal y cuidado del hogar de Quala, compañía Latinoamericana de productos de consumo.

Fundada en el 1980, Quala tiene una fuerte presencia en diez países en Latinoamérica: Colombia, Ecuador, México, República Dominicana, Haití, Perú, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Guatemala. Su portafolio de cuidado personal y del hogar incluye marcas líderes locales como Savital/ Savilé (cuidado del cabello y limpieza de la piel), eGo (cuidado del cabello masculino y productos para peinar), Bio-Expert (cuidado del cabello), Fortident (higiene bucal) y Aromatel (suavizante de telas); con un volumen de ventas combinado de más de USD 400M en el 2016.

Paul Polman, CEO de Unilever dijo: “Estamos encantados de adquirir el portafolio de cuidado personal y cuidado del hogar de Quala, quienes han realizado un excelente trabajo construyendo marcas locales fuertes y competitivas. La inclusión de estas marcas en nuestro portafolio consolidará nuestra posición líder en la categoría de cuidado del cabello a nivel mundial, y contribuirán a nuestros negocios de higiene bucal y aseo masculino, complementando muy bien nuestra oferta existente.”

Miguel Kozuszok, Vicepresidente Ejecutivo de Latinoamérica de Unilever, añadió: “Las marcas de Quala nos darán una base aún más sólida en Latinoamérica, ampliando nuestra oferta en mercados como México, Colombia, Ecuador, Centro América y Perú. Esperamos que estas grandes marcas sigan creciendo bajo el portafolio y liderazgo de Unilever.”

Michael De Rhodes, Presidente de Quala, agregó: “Luego de una revisión estratégica, hemos decidido enfocar nuestros esfuerzos y recursos en acelerar el crecimiento en nuestros negocios más importantes. Como resultado de esta transacción Quala incrementará sus inversiones en innovación para ampliar su portafolio de productos y marcas, manteniendo su ritmo de crecimiento y consolidando sus posiciones de liderazgo en la región.”

Savital / Savilé de Quala es la marca número uno por volumen en cuidado del cabello en Colombia, y tiene buena presencia en el resto de la región Norte de Latinoamérica. Su ingrediente principal es el Aloe Vera en toda la marca e incorpora otros ingredientes funcionales -como Keratina, Biotina y Aceite de argán- así como variantes que atraen a los consumidores. eGo es la marca número uno en el cuidado del cabello masculino en Colombia y México y tiene una fuerte presencia en ocho mercados, con el 85% de su volumen de negocio procedente de productos para peinar. Bio-Expert es una marca de cuidado del cabello con un fuerte posicionamiento en tendencias naturales. Fortident es la segunda marca en higiene bucal en Colombia y Ecuador, demostrando un crecimiento constante en la participación del mercado. Aromatel es una marca fuerte alcanzando la segunda posición en suavizantes de telas en Colombia y Ecuador, y complementará el negocio de lavandería de Unilever en esos mercados.

“La adquisición de los negocios de cuidado personal y cuidado del hogar de Quala fortalece el compromiso de Unilever con nuestro modelo de combinar crecimiento y creación de valor sustentable a largo plazo. El manejo activo de este portafolio a través de adquisiciones complementarias a nuestro negocio, como ésta, y la inversión sostenida de nuestras marcas existentes, nos ayudarán a mantener un crecimiento continuo por delante de nuestros mercados,” agregó Polman.

Los términos de este acuerdo no fueron revelados. La adquisición está sujeta a aprobaciones regulatorias y condiciones habituales de cierre.

Las nuevas dinámicas laborales han transformado las normas del vestuario en la oficina.

Con la corbata en la mano

Por: Juliana Fitzgerald
@julianitra

Las nuevas dinámicas laborales han transformado las normas del vestuario en la oficina. ¿Qué dice la ropa con la que nos vestimos a diario en el mundo de los negocios?

Así como la revolución industrial trajo nuevos oficios, negocios y produjo nuevos mercados, Internet ha causado una revolución no solo en la forma en que nos comunicamos, sino también en la creación de nuevos empleos cimentados en la capacidad de la red de generar ubicuidad e interacción a nivel mundial.

¿Esto qué tiene que ver con cómo vestirse? Pues bien, son las condiciones económicas, sociales y, por supuesto, laborales las que determinan la forma cómo nos vestimos. Hoy es posible trabajar en una oficina donde las jerarquías definen mejor la etiqueta, pero donde esta también es mucho más flexible; es fácil encontrar ejecutivos de cuenta, que visten de sastre a la medida y zapatos de la última colección, relacionándose con pares o superiores vestidos de camisetas con dibujos, jeans y tenis.

Sin embargo, la imagen de una empresa, institución, partido político, equipo deportivo o grupo religioso recae enteramente sobre cada uno de sus miembros, así que su forma de vestir no es solo el reflejo de su personalidad, sino también de la empresa para la que trabaja.

Si bien es casi imposible seguirle el ritmo a la moda, es bien sabido que esta enorme industria es la que marca las tendencias cada temporada y reinventa una y otra vez, con o sin astucia, los diseños y modelos que “deben” utilizarse.

Para el hombre que quiere pasar de la caverna a la oficina sin perder su esencia masculina o quiere alcanzar la cúspide de la sofisticación, las revistas de moda para hombres son una guía no solo de moda, sino también de estilo.

Personajes como David Beckham, Scott Disick o George Clooney han demostrado, al contrario de Johnny Depp por ejemplo, que estar bien vestido no solo hace que usted luzca bien, sino que además puede traerle otros beneficios. Una persona bien vestida recibe mejor trato que una persona desarreglada, transmite seguridad, cuidado por sí mismo, autoestima y poder adquisitivo.

El origen de la corbata se le atribuye al ejército Croata, cuyos integrantes utilizaron pañuelos distintivos alrededor de su cuello como parte del uniforme durante el siglo XIX; sin embargo, mucho antes los oradores romanos cubrían su garganta con largos pañuelos para cuidar su voz en las largas sesiones del senado durante el Imperio. Hoy en día, después de muchas adaptaciones, se mantiene como parte del traje formal de los ejecutivos y trabajadores de nuestro tiempo.

Existe la idea de que la corbata es una prenda incómoda y forzada, cuando en realidad es un artículo elegante y cómodo, que denota respeto para sus colegas o compañeros.

Las nuevas dinámicas laborales han transformado las normas del vestuario en la oficina.

Aunque el hecho de definir qué tipo de camisa o corbata usar depende de su estilo y personalidad, debe tener en cuenta que muchas veces es más importante la impresión que usted transmita, de acuerdo con su cargo, a sus subalternos y pares. Lo ideal es encontrar el punto de equilibrio entre lo que usted quiere vestir y lo que debe vestir por su trabajo o actividad.

Elija la corbata

Al igual que las camisas, aquellas de color negro, azul profundo y gris son las básicas para combinar con los trajes. Tenga en cuenta que los colores fuertes no son, en términos de etiqueta, bien vistos, sin embargo, es su elección llevarlas. La sugerencia general es utilizarlas de noche.

Consejos básicos:
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  • La punta de la corbata debe estar a la altura del cinturón del pantalón. Nunca más abajo.
  • La parte delgada de la corbata debe estar siempre oculta.
  • La corbata debe cubrir el primer botón de la camisa.

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Elija el cuello

El cuello de la camisa, y no es ciencia nuclear, tiene diferentes formas, estas son las tres más populares:
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  • Cuello inglés. Es el más popular, sus puntas son más largas y el cuello es más ancho que en las camisas deportivas, y también es más estrecho.
  • Cuello italiano. Es muy popular para vestir, al igual que el inglés. Las puntas deben ser perfectamente rígidas para evitar que se doblen, es más corto y más ancho que el cuello inglés.
  • Cuello abotonado. El botton down es un cuello informal, no recomendable para eventos o ceremonias formales.

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Elija el nudo

Hacer el nudo de la corbata puede parecer complicado, pero en Internet encontrará paso a paso la manera de realizar cada uno de los tipos de nudos que existen. Estos son los dos más populares:
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  • Nudo Windsor. Es el más clásico y popular entre quienes no utilizan corbata a diario, porque es fácil de hacer. Se utiliza para trajes de día, tanto formales como casuales.
  • Nudo americano. Es conocido como el nudo de cuatro tiempos. Es el más tradicional y utilizado entre los ejecutivos.

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Si usted no es amante de la moda o le interesa pero se siente, como muchos, perdido, debe saber que el principio máximo de esta es estar cómodo. No todos los diseños son para todos los compradores. Sin importar el estilo que elija no olvide que la elegancia nunca pasará de moda.

¿Cuándo utilizarla?

Siempre que su cargo y su presencia sean requeridos de manera formal:
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  • En un coctel en el que debe crear nuevas relaciones, causar buenas impresiones, conseguir nuevos prospectos.
  • Cuando vaya a cerrar un negocio o cuando vaya a presentar ante la junta de socios los resultados, sean estos positivos o negativos.
  • Cuando este de viaje, pues nunca se sabe quién se sentará a su lado.
  • Y claro, siempre que en la invitación sea requerida.

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¿Cuándo no utilizarla?

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  • Cuando comparta con sus subalternos.
  • Cuando tenga una reunión durante el fin de semana en el club o en un restaurante.
  • Cuando tenga una fiesta informal que no implique negocios.

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Elija siempre los colores básicos, esto facilitará hacer combinaciones e ir a la fija. Los colores básicos para ejecutivos son las camisas de color blanco, azul celeste y rosa sin patrones, es decir, sin estampados.

Recuerde que las camisas a cuadros o de leñador son informales, puede utilizarlas los fines de semana o días informales en la oficina.

M2M trae dos invitados de lujo. Por un lado, el expresidente del Club Barcelona, Joan Laporta

Fútbol y tecnología, 2 retos a mercadear

Por: Daniel Fernando Polanía
@danielfpolania

M2M trae dos invitados de lujo. Por un lado, el expresidente del Club Barcelona, Joan Laporta, quien habló sobre las principales dinámicas en el manejo del Barça; por el otro lado, hablamos con Axel Steinman, vicepresidente de Mercados Emergentes de Microsoft, quien habló sobre su experiencia en la multinacional.

El reto del mercadeo no es construir un producto, es posicionarlo

Para tener el mejor equipo del mundo no basta con tener los mejores jugadores, también hay que tener la mejor estrategia de producto y mercadeo. Revista M2M habló con Joan Laporta, presidente del Fútbol Club Barcelona entre el 2003 y el 2010, quien nos contó algunos de sus secretos de mercadeo.

M2M trae dos invitados de lujo. Por un lado, el expresidente del Club Barcelona, Joan Laporta

Si el fútbol es un deporte que mueve tanto dinero, ¿por qué la mayoría de equipos presentan pérdidas
“No se respeta el principio básico de gastar menos de lo que ingresa. El fútbol es un mundo lleno de
excitación y frenesí, no hay esperas, tus clientes te exigen en todo momento ganar y no dan tiempo para planificar un proyecto, para formar jugadores en la cantera. El hincha quiere que su equipo esté lleno de figuras, pero desde el punto de vista empresarial es mucho más rentable las fuerzas básicas, pero si tú haces eso y por ahí pierdes dos partidos estás afuera, campeón hay solo uno por temporada, pero todos los equipos necesitan ganar para que haya retorno de inversión, de ahí tantas pérdidas”.

¿Cuál fue el modelo de negocio que usted planteó entre el Barcelona y los patrocinadores?
“El reto del mercadeo no es construir un producto, es posicionarlo, así que lo primero que hicimos fue potenciar el lema ‘Somos más que un club’, relacionar una serie de valores a la marca, por ejemplo, donar el patrocinio de la camiseta a Unicef fue parte de la estrategia de mercadeo, implantar un modelo de juego vistoso y llamativo también lo fue, así Barcelona empezó su estrategia de posicionamiento global atrayendo a marcas muy importantes como Nike o Coca-Cola. Esto es importante no solo para la parte económica, también lo es para el posicionamiento, pues al utilizar el nombre del equipo para realizar las promociones de sus productos, llevan la marca Barcelona a diferentes rincones del planeta y esto beneficia a las dos partes; ellos adoptan los valores que vende el club y así llegan a más gente, a la vez nuestro equipo gana seguidores en diferentes países”.

¿Cuál es la función de un director de marketing en un equipo de fútbol?
“Lo primero que debe saber es que el alma del equipo es el vestuario y su trabajo debe ir en dirección a los objetivos del vestuario, que las decisiones que se tomen no afecten al equipo ni a los jugadores, de ahí que se deba planear la estrategia en conjunto con el director deportivo para que todo el entorno se sienta cómodo. Luego hay que hacer una promoción interna, que todos los que hagan parte del equipo sepan lo que significa estar en él; cada jugador es una estrategia de marketing, cada uno de ellos representa la imagen del club, por eso ellos deben representar con sus acciones dichos valores. Después vienen las tareas externas: tratar al hincha como un cliente, saber qué tipo de promociones son las adecuadas, cumplir con los patrocinadores y sobre todo hacer crecer el número de seguidores”.

¿Qué opina del actual modelo de negocio que tiene el Barcelona frente al que tenía cuando usted era el presidente?
“Hay una gran contraposición de modelos, el estilo de jugar cuando estábamos era Cruyff, ahora ellos tienen otro; nuestros jugadores venían de La Masía, ahora ellos tienen otras alternativas; ahora son bastante acomplejados con lo que hace referencia a la identidad y eso que les dejamos al mejor club global. Ellos pautan con Qatar, nosotros con Unicef; nosotros tratamos de erradicar a los violentos y ellos pactan con ellos, una decisión que nunca se hubiera tomado bajo mi cargo, por eso digo que son modelos completamente contrapuestos”.

¿Qué es lo más importante a la hora de posicionar un equipo?
“Lo primero es conseguir hinchas, después puedes vender hasta desodorantes con la marca del club, los hinchas se multiplican ganando, pero ¿cómo retenerlos? Ahí es donde importa el estilo, no siempre se puede ganar y cuando los malos resultados llegan los hinchas son los que siguen dándole entradas económicas al club. Barcelona prefiere ser el mejor antes de ser el campeón, eso crea hinchada, con los años solo los clubes con hinchada siguen siendo grandes, de ahí la importancia de no ganar como sea. Jugar bonito nos trajo 140 millones de euros en patrocinios y millones de nuevos hinchas en el mundo, es una concepción de producto”.

¿Qué tan importante es para el mercadeo del Barcelona tener figuras como Messi?
“Mucho, Messi quintuplica las ventas por merchandising, pero no solo es él, cada jugador del Barcelona es una estrategia de mercadeo, cada figura representa nuevos seguidores en el mundo y todos en conjunto representan un estilo. Una marca debe tener identidad, sus clientes deben saber lo que representa y ese ha sido el mayor acierto del equipo”.

La industria está experimentando los primeros cambios

Colombia es uno de los países con mayores oportunidades para explotar productos y servicios tecnológicos. Esa fue una de las conclusiones a las que llegó Axel Steinman, vicepresidente de Mercados Emergentes de Microsoft. Esta fue la entrevista.

¿Cómo se está moviendo el mercado en línea y qué está haciendo Microsoft?
“La industria está experimentando los primeros cambios, yo creo que la publicidad digital no está explotando todo el potencial que el medio tiene y aún está por debajo de las tendencias del consumidor. Hay que aprender a conocer las tendencias de los consumidores con respecto a las nuevas tecnologías y los roles de las compañías en dichas tendencias. Nos encontramos en una realidad donde cualquiera puede ser un Social Connector o un influenciador y esto hace que se malentienda el negocio, ahora se cree que lograr que un influenciador comparta o hable bien de tu producto es social network.

Otra tendencia es que el usuario prefiere evitar el desgaste de aprender a manejar un dispositivo cada vez que lo compra, es mejor tener experiencias diferenciadas adaptadas al concepto pero bajo una misma experiencia. En esto se basa Windows 8, un mismo sistema de maniobra para tabletas, PC, smartphones y ahora también para el Xbox One”.

¿Qué analisis le puede dar al mercado colombiano?
“Colombia, al igual que la mayoría de los países latinoamericanos, tiene unos niveles muy altos de penetración de la tecnología. La adopción de dispositivos móviles es enrome, incluso nuestro market share de smartphone es más alto en Latinoamérica que en muchos lugares del mundo, nuestras audiencias online en Colombia tienen un risk de 89%, eso significa un montón de oportunidades para abrir mercado. Los usuarios ya no están viendo publicidad TV, tenemos estudios que nos dicen que los televidentes están utilizando otros dispositivos cuando ven TV, como tabletas y smartphones y adivinen en qué momento los usan, cuando sale la publicidad”.

Microsoft no invierte grandes cantidades de dinero en publicidad, sin embargo, tiene buen posicionamiento, ¿por qué?
“Son muchos años utilizando por lo menos un producto de Microsoft, en el mundo hay 1.500 millones de computadoras con algún tipo de Windows, así que la marca está metida en el diario vivir de las personas, nos convertirmos en necesidad; esta es una empresa llena de productos relevantes, eso hace que su posicionamiento sea relevante, que la gente se identifique con nosotros”.

Identificar a los compradores tempranos constituye una gran oportunidad de éxito para nuevas empresas y productos que pretenden lograr calar en los mercados en la actualidad

La importancia de los compradores tempranos

Identificar a los compradores tempranos constituye una gran oportunidad de éxito para nuevas empresas y productos que pretenden lograr calar en los mercados en la actualidad.

Existen múltiples formas, tan diversas y útiles para determinar el éxito de un nuevo producto como mercados mismos, sin embargo, una de las mayores preocupaciones de las diferentes compañías es poder permanecer a lo largo del tiempo con sus productos dentro de los hábitos de consumo de los diferentes clientes.

Debido a esto, permanentemente se están realizando esfuerzos que permitan minimizar al máximo los posibles riesgos que se corren al lanzar nuevos productos. Estos siempre se basan en estudios que respaldan con cifras y de forma objetiva las recomendaciones que se hacen a quienes están interesados en irrumpir en el mercado con novedosas e innovadoras propuestas.

ACNielsen, una compañía con presencia internacional encargada de ofrecer información del mercado integral, por medio de un estudio denominado ‘Identificación de Compradores Tempranos, Factor Clave para la Supervivencia de un Nuevo Producto’, da respuesta a ciertos interrogantes que surgen en el momento de lanzar un producto a la vez que muestra lo que se debe tener en cuenta en los estudios de mercadotecnia de este tipo.

Partiendo de que la tasa de fracaso en el mercado de nuevos productos es cercana al 80% en los primeros tres años, es evidente el riesgo que se corre al poner un nuevo producto en circulación, sea cual sea la categoría o tipo de este. Esto es preocupante no solo por la cantidad de dinero que invierten las compañías para lograr posicionar nuevas propuestas, sino porque en ocasiones, con cada nueva apuesta, se pone en juego el prestigio y el reconocimiento de cada marca.

De acuerdo con ACNielsen, factores como “un ambiente saturado y que se caracteriza por cortos ciclos de compra y consumidores cada día más selectivos”, contribuyen a elevar las posibilidades de fracaso de los nuevos productos en periodos de tiempo relativamente cortos.

Entonces, ¿por qué se lanzan al mercado continuamente nuevos productos? De acuerdo a la compañía de información de mercados “la respuesta es simple. Al tiempo que el desarrollo de un nuevo producto es costoso, éste continúa siendo una necesidad para los comerciantes. Para los fabricantes, el éxito de los nuevos productos incrementa las ventas y su participación en el mercado, mejora el margen de la estructura y también defiende su posición estratégica. De igual forma para los detallistas, los nuevos productos ayudan al crecimiento de las ventas y ganancias de toda la categoría, incrementan la satisfacción del cliente, y lo más importante, aumentan la participación del gasto que realizan los consumidores”.

Los candidatos más viables


El éxito de un nuevo producto con frecuencia se determina al principio de su introducción en el mercado. Una estrategia de mercadeo deficiente puede acabar con el concepto de un nuevo producto antes de que éste tenga la oportunidad de desarrollarse. Por ello, es importante que desde el inicio se conozca toda la información relacionada con el comportamiento del nuevo producto en el punto de venta.

Existen dos grupos principales de consumidores en el punto de venta: los que están dispuestos a probar un producto desconocido (Compradores Tempranos) y aquellos que prefieren esperar hasta que otros lo hayan probado (Compradores Posteriores). Los Compradores Tempranos proporcionan información clave en cuanto a la aceptación general del consumidor y son los candidatos que probablemente determinan el éxito de un nuevo producto. Este tipo de consumidores tienden a comunicar a otros consumidores lo que les gusta y no les gusta de algún producto, además de que adoptan de forma más rápida los nuevos productos que se introducen al mercado.

Identificar a los compradores tempranos constituye una gran oportunidad de éxito para nuevas empresas y productos que pretenden lograr calar en los mercados en la actualidad

La retroalimentación de los Compradores Tempranos ayuda a los ejecutivos de mercadeo a dirigirse hacia oportunidades de negocio y afinar las estrategias en etapas tempranas del proceso, con el propósito de maximizar sus posibilidades de éxito en el punto de venta. Los nuevos productos tienen la oportunidad de ser inéditos para el consumidor sólo una vez, por ello, un entendimiento oportuno del comportamiento del consumidor es imprescindible para lograr la optimización del negocio. Dada la importancia estratégica que representan los Compradores Tempranos, con frecuencia estos actúan como un barómetro y son fundamentales para la viabilidad a largo plazo y permanencia de un nuevo producto.

Los pronósticos


ACNielsen y ACNielsen BASES, los principales proveedores mundiales de información para la predicción del desempeño de un nuevo producto en el mercado, realizaron un estudio para identificar a los Compradores Tempranos potenciales de un nuevo producto y determinar las diferencias existentes entre estos últimos y los Compradores Posteriores. En la investigación se validaron diversos elementos como el riesgo, cambio e influencia, además se evaluó si estas diferencias entre compradores se manifiestan en su comportamiento y actitudes de compra. Para el estudio se utilizaron dos bases de datos. En la primera se evaluaron dos años de los reportes de compra de nuevos productos a través de cinco categorías de producto: Cereal, Galletas, Champú Económico, Pasta de Dientes y Champú Premium. En la segunda se aplicó a la muestra de panel de hogares una encuesta que consistió en 10 enunciados de actitud. Los Compradores Tempranos que se identificaron a través de la base de datos de compras de nuevos productos del panel de hogares, se relacionaron con las preguntas de actitud. Finalmente los grupos de los Compradores Tempranos y Posteriores se compararon contra los registros actuales de compra de nuevos productos para evaluar la calidad de la predicción.

¿Qué hace a los Compradores Tempranos tan importantes?


¿Quiénes son los Compradores Tempranos?, ¿qué los diferencia de los otros compradores?, ¿qué los impulsa a comprar los nuevos productos?, ¿los podemos identificar? El estudio de ACNielsen reveló que los Compradores Tempranos exhibían comportamientos que los colocan en la deseable clase de consumidores ‘óptimos’ para los fabricantes y los detallistas. En otras palabras, son consumidores indispensables para el éxito de un nuevo producto. Las conductas que se identificaron en el estudio son significativas. A partir de las preguntas de actitud que se recolectaron, la respuesta más importante en relación a todas las categorías de producto, se obtuvo de la afirmación: “suelo probar nuevas marcas antes de que otra gente lo haga”.

Esto destaca la tendencia de los Compradores Tempranos a ser más propensos a experimentar. También se notó una fuerte división en las respuestas a la afirmación: “con frecuencia pruebo nuevas marcas porque me gusta la variedad y me aburro de lo mismo”.

Los Compradores Tempranos parece que disfrutan enormemente al descubrir nuevas ideas de productos, mientras que los Compradores Posteriores tienden a sentirse más cómodos con lo familiar, apegándose a las marcas que usualmente compran. Por ello, es necesario que los detallistas consideren la importancia de contar con productos nuevos e innovadores en su inventario. Otros comportamientos notables incluyen el hecho de que los Compradores Tempranos tienden a buscar lo que es inédito y tienen la creencia de que usualmente descubren nuevos productos antes que otros miembros de su familia. También les gusta comentar a sus amigos y familiares acerca de los nuevos productos que han probado y se consideran ‘líderes de opinión’. Adicionalmente, los Compradores Tempranos esperan recibir incentivos que los hagan probar nuevos productos.

Otros de los resultados obtenidos mostraron que los Compradores Tempranos son más propensos a ser ‘heavy users’ -consumidores que utilizan un producto de manera masiva y habitual- de la categoría. Compran mucho más de la categoría que los demás consumidores y tienden a ‘adoptarla’ más rápidamente. De las cinco categorías estudiadas, los Compradores Tempranos compraron casi el doble de cantidad que los Compradores Posteriores. Por otro lado, es importante mencionar que los factores demográficos no intervinieron en ningún momento en la definición de las diferencias entre los Compradores Tempranos y Posteriores, pudo apreciarse una escasa diferencia entre la geografía, género, raza, edad del jefe de familia o el tamaño del hogar.

Conclusiones


Las investigaciones oportunas representan una clara ventaja para conocer el ambiente de mercado al que se enfrentará un nuevo producto. Las opiniones relacionadas con un comportamiento de compra previo representan enormes oportunidades para entender mejor la dinámica de venta del nuevo producto, antes de su lanzamiento o incluso de realizar estudios de mercado. El uso de las secuencias de preguntas de actitud colabora de forma importante en la predicción del ejecutivo de mercadeo, sobre el probable comprador de sus marcas. Además de identificar grupos objetivo claves, el panel de hogares de ACNielsen ayuda a los ejecutivos a monitorear el comportamiento de prueba y recompra de los Compradores Tempranos, y así poder identificar en dónde hacer modificaciones con el fin de optimizar el lanzamiento de un nuevo producto.

Por otro lado, también es posible obtener información importante acerca de cuáles son los cambios necesarios a implementar para optimizar su lanzamiento. Dado que muchos detallistas tienen como límite seis meses para evaluar un nuevo producto, resulta crítico para una marca impactar rápidamente en el mercado. Cuando la introducción es lenta resulta difícil recuperarse. Identificar a los consumidores potenciales que están dispuestos a probar el producto, ayudará a ser parte del 20% de nuevos productos que sobreviven en el entorno de mercado hoy en día.

Trasladar una buena idea a un producto rentable y exitoso, que cumpla con las expectativas de los compradores

De la idea al producto

Por: Luis Daniel Vargas M.

Trasladar una buena idea a un producto rentable y exitoso, que cumpla con las expectativas de los compradores y que permanezca en el mercado durante un largo tiempo, requiere de un cuidadoso proceso de investigación y desarrollo para materializar buenas ideas en mercados más competitivos.

De acuerdo con Joe Willke, presidente de ACNielsen BASES y a Nick Sorvillo, SVP Homescan de ACNielsen, “en el mundo de la mercadotecnia existen pocas tareas que implican tanto riesgo como el lanzamiento de un nuevo producto, debido a que es mucho lo que está en juego. Las estadísticas no son muy alentadoras, ya que alrededor del 80% de los nuevos productos fracasarán dentro de los primeros tres años después de su lanzamiento”.

Para Manuel Vargas, gerente de Trade Marketing de Schwarzkopf Professional de HENKEL, esto se debe a varios factores. “En primera instancia, hay un tema de colocación y rotación de producto. Es decir, las estrategias de mercadeo se deben centrar en el consumidor final, de esta manera se impulsa la venta en los canales, superando la primera fase de lanzamiento y logrando la fidelización de éstos. En segundo lugar, la estrategia que se lleve a cabo debe estar enfocada en desarrollar valores diferenciales, para que el consumidor no sólo los logre identificar, sino que se sienta respaldado por las bondades de ese producto o marca”.

Por su parte, Johanna Castillo, gerente de mercadeo de almacenes Corona cree “que son varias razones; la primera es porque las empresas en general tienen un desconocimiento de la necesidad puntual del cliente, también mueren porque puede ser un lanzamiento que este fuera de la estrategia de los elementos de la corporación o de la empresa que esté trabajando, porque muchas veces por una necesidad latente del mercado se lanzan productos que no van directamente con la estrategia y no tienen un buen mantenimiento o un buen servicio posventa. También por una mala planeación en costos, por una mala penetración o una mala estrategia de conocimiento del producto que se está hablando”.

Sin embargo, las características del mercado así como su evolución y la necesidad de diversificación de las empresas, entre otras condiciones, hacen que día a día se desarrollen e introduzcan en la vida comercial de las sociedades, nuevas propuestas de productos y servicios que vienen a competir de forma directa con las ya existentes.

Estas dos características hacen que el proceso de llevar una idea a la realidad de los mercados, deba ser riguroso para de cierta forma minimizar los riesgos de fracaso, y poder así desarrollar un producto o servicio que cumpla con las expectativas, tanto de los productores como de los consumidores.

Es por esto que se hace imprescindible conocer el proceso básico de materializar las ideas en productos innovadores y exitosos, desde que se llega a una hipótesis inicial hasta que se logra la recompra de un producto final con valor comercial.

El proceso de idear


De acuerdo con José Fernando Dueñas, director de Marketing Consultants Associates y profesor de la Especialización de Mercadeo Estratégico del Cesa y de la Universidad Externado de Colombia, “las formas más comunes para generar nuevas ideas de productos son tres: la primera, la más básica de las formas para buscar ideas para nuevos productos, son la observación y escucha del consumidor; la segunda, las ideas generadas por la propia empresa, normalmente son propuestas de las directivas, y deben estar basadas en lo que éstas consideren que se debe hacer y una tercera forma que consiste en revisar la competencia, el mercado y las nuevas propuestas que se generen”.

A partir de alguna de estas tres formas, generalmente surgen las nuevas ideas de producto, que independientemente de su origen deben seguir un proceso de desarrollo y evaluación.

Desarrollo de una idea


Para el director de Marketing Consultants Associates, el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios en su forma más básica debe contemplar, inequívocamente, una prueba de concepto y de producto, no antes de haber decantado la idea para verificar su viabilidad.

Según el experto en mercadeo “primero se debe tratar de tener varias ideas para posteriormente realizar un tamizado y selección de estas, para poder saber de las ideas generadas, cuáles son las más viables y las de mayor potencial”.

Una vez hecho esto, se escogen una o dos ideas que se quieran trabajar y se realizan pruebas de concepto que es, a grandes líneas, describir el producto en términos de beneficios para el consumidor, para lo que se hacen unas sesiones de grupo y/o investigaciones concluyentes, con el fin de determinar si el concepto genera agrado e impacto al futuro comprador. Dependiendo de los resultados de estas pruebas, se establece si las ideas pueden pasar a una siguiente etapa o si por el contrario deben ser descartadas o revisadas.

En el caso de pasar los filtros, se realiza un análisis económico y técnico del proyecto, donde se establece el dinero necesario para el desarrollo del producto, la maquinaria para su producción, con qué se cuenta para su desarrollo, entre otras variables. A continuación, se deben realizar análisis y proyecciones de ventas, para así definir la inversión necesaria y su rentabilidad.

Según José Fernando Dueñas “si bien al hablar de proyecciones, por definición estas son erróneas y se basan en supuestos, existen elementos que permiten ser más asertivos. Un claro conocimiento de la cantidad y frecuencia de compra de los consumidores, nos permiten proyectar claramente como se comportarían las ventas del producto en el mercado. Con estas variables se debe tener mucho tino, ya que de ellas van a depender las proyecciones de ventas y recompra del producto en el mercado”.

Se debe tener en cuenta que la recompra debe ir de acuerdo con el ciclo de uso y de compra del producto por parte del consumidor; no es lo mismo hablar de un shampoo, cuya tasa de uso puede ser diaria y de recompra quincenal o mensual, que de una lavadora con la que la gente puede permanecer con ella más de 10 años, en este caso la recompra no es estimada en los análisis y se centra solamente en la tasa de los nuevos consumidores.

Luego de quedar definida la rentabilidad del proyecto se entra en la etapa de desarrollo del producto físico, en caso de ser un servicio este se hace tangible al máximo. Una vez los prototipos estén listos, se realiza una prueba de producto. Allí se miran las características organolépticas de éste, que cumpla con los beneficios testeados en el concepto, en conclusión, se revisa si cumple con las necesidades del consumidor. En caso de no ser así, se deben hacer los ajustes correspondientes para poder sacar el producto o servicio al mercado.

Una vez se tenga el producto listo, testeado y revisado, se deben establecer elementos como: etiqueta, empaque, precios, canales, comunicación y todos los apoyos de marketing. Se debe también hacer una proyección de ventas que permita medir el producto en el mercado.

Por otra parte, para José Fernando Ochoa quien es vicepresidente de Mercadeo del Grupo Empresarial Colombina, compañía global productora de alimentos que tiene más de 80 años de experiencia en el mercado, “a partir de la idea se elaboran conceptos, que son evaluados tanto con comercio como con consumidor y se van puliendo en diferentes etapas. Se lleva a cabo un análisis de factibilidad fabril, porque hay cosas que puede que le gusten mucho al consumidor pero que sean imposibles de hacer en las fábricas. Se hace un análisis de factibilidad financiera para estar seguro de que los temas de costos dan, se desarrollan y evalúan prototipos y a partir de ahí se sale con el lanzamiento”.

En el mismo sentido Ochoa añade que “el tiempo en el que transcurre este proceso depende de la complejidad del proyecto. Existen proyectos, como las extensiones de línea que son muy sencillos, y proyectos que tienen un mayor grado de complejidad como cuando por ejemplo se habla de la entrada a una nueva categoría, por lo cual es difícil hablar de un tiempo estándar para el proceso de desarrollo de nuevos productos”.

Definición del precio y la plaza


Tanto el precio como la plaza son variables del marketing mix, donde una vez se tenga definido el producto, se hace un plan de lanzamiento. Para definir el precio al público del producto se utilizan tres variables a tener en cuenta en todos los casos.

De acuerdo con el Dr. Dueñas, “una de las primeras cosas que se deben analizar es la competencia existente en el mercado y sus precios, así se obtiene un precio de mercado. En el caso de un producto totalmente nuevo y que se supone que no tiene competencia directa, el precio a tener en cuenta es el de los posibles sustitutos, con los que los consumidores lo compararían para satisfacer esa misma necesidad”. En segundo lugar, está el margen deseado de rentabilidad que el fabricante o productor desea y éste define cuál es el precio al público al que se debería vender el producto para obtener la rentabilidad deseada.

Por último, otro de los puntos que se deben tener en cuenta en este proceso y análisis, es el valor percibido que tiene el consumidor. Se debe saber cuánto estaría dispuesto a pagar el comprador por el producto ofrecido.

En la fijación final del precio hay que tener en U nas son de cal y otras son de arena cuenta la optimización de estos tres criterios antes mencionados: cuál es el precio que me permitirá competir en el mercado, que el consumidor está dispuesto a pagar por la credibilidad del valor percibido del producto y que me permita obtener el margen mínimo de ganancia con el cual el productor está dispuesto a lanzar el nuevo producto al mercado.

Trasladar una buena idea a un producto rentable y exitoso, que cumpla con las expectativas de los compradores

En el caso de la plaza, el proceso es un poco más sencillo. Durante las pruebas de producto, se realizan preguntas a los consumidores potenciales relacionadas con los lugares en donde le gustaría encontrar y comprar el producto testeado, para entonces, basándose en estas respuestas, desarrollar condiciones para tener el producto en los canales más propicios para que el comprador pueda encontrarlo.

Éxito o fracaso


Es importante tener en cuenta los estudios realizados, el comportamiento en el mercado y muchos otros elementos que permitan establecer el éxito o el fracaso de un producto, sin embargo existen factores claves para poder llegar a esta conclusión.

De acuerdo con el gerente de Trade Marketing de Schwarzkopf Professional de HENKEL, “El éxito de un producto se mide en la recompra. Al inicio se puede vender mucho, apoyado de estrategias de promoción y publicidad, pero, si no hay una fidelidad, si el consumidor no se identifica con las bondades o características más representativas de un producto, marca o servicio, no se va a dar el proceso de recompra y por ende, irá al fracaso”.

En el mismo sentido, para Johanna Castillo, gerente de mercadeo de almacenes Corona, “los ciclos de los productos dependen de varias cosas, el planteamiento al éxito depende de varias cosas: la primera es que la empresa cumpla con las ventas esperadas, otra es que la empresa cumpla con las rentabilidades esperadas del producto, que la tasa interna de retorno del producto también se cumpla y sea el esperado, que la rotación también sea la esperada y obviamente la satisfacción de la demanda planteada inicialmente se cumpla. Una no menos importante es simplemente salir a preguntarle al cliente si el producto cumplió con sus expectativas, qué le puede cambiar, qué le puede quitar, etc”.

¿Cuánto tiempo debe permanecer un producto en el mercado para poder determinar su éxito o fracaso?

Jose Fernando Dueñas comenta que cuando se va a lanzar un producto, los análisis económicos y técnicos se basan en proyecciones de ventas que deben estar proyectados a un mínimo de cinco años. En el momento del lanzamiento del nuevo producto, el único parámetro con el que se cuenta es la medición frente a la proyección de ventas antes realizada.

Dependiendo del comportamiento logrado con la proyección de ventas se pueden establecer dos factores.
Primero, si las ventas del producto están lejos, por debajo, de la proyección de ventas, lo cual se puede deber a que no se ha hecho un buen trabajo en la implementación del producto, o a que en el momento de la proyección, esta se hizo con unas variables o supuestos que no se están cumpliendo en el mercado, lo cual genera una sobreproyección en las ventas. Una vez analizadas las causas de este primer factor, se deberá definir si se continúa con el producto o se define sacarlo del mercado.

Segundo, si por el contrario las proyecciones hechas son muy pesimistas y las ventas del nuevo producto están muy por encima de lo proyectado, la empresa se encuentra muy optimista, pero no se da cuenta de que los costos en los que incurre, son muchas veces mayores a los costos de estar por debajo de lo presupuestado. En este caso, las empresas siempre deciden dejar el producto en el mercado.

Para el profesor de la Especialización de Mercadeo Estratégico del Cesa y de la Universidad Externado de Colombia, “el tiempo que se puede demorar para definir si se están logrando los objetivos de ventas con los nuevos productos es de un año después del lanzamiento, donde permanentemente se debe estar midiendo el comportamiento de las ventas del producto en el mercado frente a las proyecciones y la tasa de recompra de este. Estos son los dos índices que permiten saber el comportamiento del producto en el mercado”.

Por su parte, el vicepresidente de Mercadeo del Grupo Empresarial Colombina estima que “en términos generales se podría decir que un producto muestra señales de que va a ser un éxito o un fracaso, en un periodo que va de seis meses a un año. No quiere decir que al final del año ya sea un éxito o un fracaso confirmado, pero se puede ver en ese tiempo la tendencia”.

Los índices de adquisición de consumidores o de penetración de mercados permiten saber si se están consiguiendo nuevos consumidores en el mercado y por ende la aceptación de mi producto. Adicionalmente, es fundamental mirar los índices de recompra, que permiten saber, si los consumidores que probaron el producto, lo están adoptando y esto indica que éste realmente es del gusto de los consumidores y que puede permanecer más tiempo en el mercado.

Resumen de estudios a realizar antes de lanzar un nuevo producto al mercado


Prueba de concepto. En una primera etapa lo que se busca con esta prueba es hacer una exploratoria de beneficios que el consumidor da al concepto de producto en desarrollo y si estos son creíbles o no. La exploratoria puede ser realizada a través de sesiones de grupo y con expertos para establecer cómo está el concepto. Una vez se revisa dicho concepto se va a una prueba concluyente, un estudio que permite a través de encuestas con un número determinado de entrevistados (entre 350 a 450) un porcentaje mínimo de error (no superior al 5%) resultados fiables con el fin de tomar decisiones sobre las pruebas de concepto. Las sesiones de grupo nos permiten sacar hipótesis de trabajo para posteriormente validarlas en la prueba concluyente.

Prueba de producto. Posteriormente se deben llevar a cabo pruebas físicas, donde se recopilen datos sobre las variables organolépticas (textura, olor, color, sabor, etc.) para poder tomar decisiones basados en la mayor cantidad de información posible. En el caso de los servicios el proceso es el mismo, pero debe ser aplicado de una forma diferente. En el caso, por ejemplo, de una sopa la textura es fácilmente percibida; sin embargo, al hablar de un servicio bancario la textura se puede medir a partir de la iluminación de las sucursales y del mobiliario que en ellas se encuentre.

Unas son de cal y otras son de arena


Camilo Herrera, presidente RADDAR Consumer Knowlege Group, nos presenta algunos casos de éxito y de fracaso en el mercado colombiano y sus causas.

Casos de falla en el mercado
Fue el nombre adoptado para una empresa de telefonía móvil creada por las alcaldías de Bogotá y Medellín para competir en el mercado bajo la aparente premisa de capturar mercado rápidamente aumentando la penetración numérica del producto, por lo que lanzaron el servicio a un precio muy por debajo del promedio del mercado. Esta estrategia causo una demanda no esperada por el servicio, que fue consecuencia de un mal cálculo del mercado potencial, lo que rápidamente mostró problemas de cobertura, de servicio y de atención, dejando la marca expuesta al incumplimiento de la promesa de valor.

Sin lugar a dudas en ese momento el mercado requería un operador que dinamizará las condiciones del negocio, pero las condiciones de la oferta de servicio causaron un desequilibrio entre la demanda y la capacidad de operación, llevando a la empresa a una rápida penetración numérica pero con serias dificultades en las rentabilidades causando así el fracaso de este proceso. Este caso es un claro ejemplo de la guerra de precios y de un error de estimación de mercado. Afortunadamente este operador, hoy Tigo, ha corregido esos defectos y ha logrado servicios como UFF.

Margarina La Buena en Cubos
Team en 2008 presentó al mercado “Margarina La Buena” en Cubos para cubrir la oferta de la tienda de barrio, con un producto de 10 gramos por $150. Este producto se lanzó al mercado bajo la premisa que la ‘comprabilidad’ de las personas de bajos ingresos permitía el espacio para un producto de bajo precio; infortunadamente el mercado no reaccionó bien.
En este caso el error de mercado fue considerado y calculado pero faltó establecer su probabilidad ya que productos como el shampoo habían logrado éxitos en estos campos; el riesgo radicaba en que el tendero granelaba el producto y al ofrecerllo, él perdía su negocio; por esto el tendero no lo impulsó correctamente y siguió promoviendo su solución, lo que causó que el producto no tuviera buenos números.

Casos de éxito


Salchichas Viena de Zenú
Este producto es sin lugar a dudas un líder del mercado sin precedentes, ya que han logrado una cobertura nacional muy importante y un volumen de ventas muy alto pese a tener un precio elevado por su formato y calidad, quizá su mayor reto ocurrió en 2007, cuando un número indeterminado de latas salió con un defecto que hacía que este se venciera antes de tiempo. Según la empresa sólo el 0,9% de los lotes que vencían entre el 28 de enero y el 28 de febrero de 2009 tenía dicho defecto, pero decidieron recoger la totalidad.

Esta es quizá la más fuerte decisión de mercadeo que haya tomado alguna empresa en Colombia, poniendo la imagen de la marca y su confiabilidad por encima de los resultados financieros. Zenú realizó una recolección logística sin precedentes y sin ocultar nada al mercado, pese a que el problema fue de un proveedor de latas y no de ellos.

Chocoramo
Hace más de 50 años, Rafael Molano, registró la marca RAMO. Esta empresa ha tenido siempre como estructura fundamental la calidad. De estas premisas nació su producto insignia Chocoramo, que es hoy líder en el mercado y sin duda uno de los íconos populares de Colombia.

Lo curioso de este producto no es que se puede conseguir en cualquier parte del país completamente fresco pese a que lleve tiempo en góndola, ni que su empaque no haya cambiado, ni que aún mantenga una ventana transparente en empaque, ni que tenga el mismo logo, ni que sea distribuido en bicicletas, ni que la empresa este llena de personas que son parientes entre ellos, ni mucho menos que su logo se lea “AMOR”, al revés, sino que todo esto es considerado por los marketeros colombianos como una serie de errores que debía haber acabado a la marca y al producto hace muchos años, pero hoy el Chocoramo sigue siendo el líder del mercado pese a la entrada de Bimbo y las marcas propias de las cadenas en la categoría y el rey en la tienda de barrio, incluso en Facebook ya tiene más de 100 páginas con seguidores.

El poder de este producto radica en la calidad de producto y su sabor, lo cual es consecuencia de la esencia de RAMO y de su fundador.