El estudio de Oracle Retail 2025 reveló las actitudes de los consumidores respecto a las tecnologías disruptivas y su impacto sobre futuras experiencias en retail

Oracle anunció los hallazgos de un nuevo estudio que evaluó las actitudes de los consumidores con respecto a nuevas tecnologías y la forma en que su implementación influenciará su comportamiento en los próximos años. El estudio Oracle Retail 2025 destaca que los consumidores están más dispuestos a interactuar con marcas que cuentan con nueva tecnología si sienten que se encuentran en control de su experiencia.

“Los consumidores indicaron claramente que tienen un apetito conservador por tecnologías en comercio minorista que requieran de datos personales profundos y tomen decisiones a su nombre”, señaló Mike Webster, vicepresidente sénior y gerente general de Oracle Retail y Oracle Hospitality. “Esto quiere decir que las marcas deben concentrarse en establecer cimientos sólidos para ganar la confianza de sus clientes. El uso de realidad virtual y recomendaciones de accesorios producidos a la medida a través de la impresión en 3D sugiere que los consumidores estarían dispuestos a adoptar nuevas tecnologías si están en control de su experiencia”.

Los resultados del informe Retail 2025 ofrecen un punto de referencia en cuanto a la posición de los consumidores en el ciclo de vida de adopción de tecnología en el comercio minorista y al impacto sobre dicho comercio en los próximos ocho años. El estudio Retail 2025 se realizó con 709 consumidores en febrero de 2017.

La tecnología inteligente se hace aún más sagaz

La inteligencia artificial, la realidad virtual y el internet de las cosas presentan la oportunidad de anticiparse mejor a la siguiente compra de los consumidores. Sin embargo, establecer cimientos sólidos de confianza es crucial para tener éxito al presentar nuevas experiencias a los consumidores. Si las marcas se exceden, la reacción puede ser contraria a la esperada.

  • Al 64 por ciento de los encuestados les agradó la opción de utilizar la realidad virtual para tener una experiencia personalizada en tiendas y contar con un guardarropa elegido personalmente, listo para probárselo en tienda
  • 58 por ciento de los consumidores manifestó una actitud positiva ante la idea de que su supermercado les sugiera una lista de compras para su aprobación con base en su historial de compras y datos sociales y ambientales
  • 54 por ciento de los encuestados indicó que el hecho de que un supermercado les cobre y envíe automáticamente artículos con base en su historial de compras y en datos sociales y ambientales es invasivo

La velocidad se vuelve feroz

En la moda, la velocidad es crucial y al parecer se acelerará aún más. La impresión en 3D y la entrega a través de drones acelerará el proceso del diseño de producto al consumidor de meses a días y, con el tiempo, a horas.

  • Al 67 por ciento de los consumidores les agrada la opción de una entrega prácticamente en tiempo real a su puerta, realizada por drones
  • 64 por ciento de los consumidores respondió de manera favorable al concepto de que un comercio minorista sugiera un accesorio personalizado para ellos, producido a través de la impresión 3D
  • 57 por ciento de los consumidores consideran que las recomendaciones de ropa realizadas por robots con base en su perfil de redes sociales en invasivo

La personalización se perfecciona

Los consumidores se muestran cautelosos de ofrecer los datos necesarios para la personalización, pero aun así buscan una experiencia individualizada, reforzando la necesidad de relaciones de marca más sólidas. Por otra parte, existe una clara diferencia en las expectativas del cliente de que los comercios minoristas ofrezcan datos y adapten la información sobre componentes, origen y retiradas de producto a sus patrones de compras específicos.

  • 54 por ciento de los encuestados ve favorable el concepto de enlazar su monitor de actividad con su farmacia de manera que ésta pueda sugerir productos que satisfagan sus necesidades específicas en cuanto a salud y bienestar
  • 78 por ciento favorece la opción de contar con información detallada sobre el origen y los componentes de un producto (por ejemplo, algodón, lycra, etc.) antes de realizar una compra
  • 46 por ciento de los encuestados indicó que recibir alertas en tiempo real sobre retiradas de productos y conocer el tiempo desde la última retirada de productos de un fabricante, con base en su historial previo de compras mejoraría su experiencia

64% de los consumidores prefieren comprar experiencias

En un mercado multicanal saturado de información como el que se presenta actualmente, los consumidores buscan mucho más que un buen precio para tomar sus decisiones de compra.

Esto lo demuestran investigaciones desarrolladas por MIT Sloan Management Review y SAS®, empresa pionera en soluciones de analítica e inteligencia de negocios, según las cuales un 64% de los consumidores considera que la experiencia de compra está por encima del precio que está pagando por un producto o servicio.

Ariadna Solis, Customer Intelligence Specialist

En ese sentido, en un mercado tan competitivo y en donde el cliente es quien ha tomado la iniciativa, la satisfacción de la necesidad ya no es suficiente. Hay que buscar generar emociones a través de todos los canales de contacto: tiendas físicas, redes sociales, vendedores, chats, página web, call center, tiendas online, plataformas mobile…

Según Ariadna Solís, Customer Intelligence Domain Expert de SAS®, la experiencia de cada persona es única y todo punto de contacto es una oportunidad de nutrir las relaciones con los clientes. Sin embargo, solo un 6% de las compañías de retail tiene una visión completa de la experiencia de sus clientes. Para la experta, el sector necesita evolucionar del Web Analytics al Customer Analytics para crear un sistema que integre la información del consumidor desde todos los canales.

“El Customer Analytics se presenta como una oportunidad para crear un vínculo entre los clientes y las marcas, ayuda a las empresas de retail a mejorar la experiencia del cliente y a medir el éxito empresarial de una manera más integrada, generando una ventaja competitiva en el mercado”, comenta Solís quien, además, afirma que el sector retail ya está entrando en la era del Customer Intelligence 360°, un análisis unificado del cliente que permite gestionar en tiempo real cada punto de contacto y que puede integrarse con otras soluciones de Customer Analytics.

El sector necesita convertir a la inteligencia de clientes en el centro de su estrategia porque ya no se trata solo de vender más barato, los retailers ahora deben replantear sus estrategias, pensar más allá de la venta y ofrecer al cliente experiencias personalizadas mucho más significativas.

Por último, la experta de SAS® en Customer Intelligence recuerda que, aunque la tecnología es un valioso aliado para conocer al consumidor y desarrollar estrategias de satisfacción de clientes, el 78% de las personas sigue queriendo tener acceso a gente real, incluso cuando los canales digitales funcionan perfectamente.

El retail colombiano está en un buen momento. El último Índice Global de Desarrollo Minorista (GRDI) ubicó a Colombia como el segundo país de Latinoamérica, después de Perú, y el decimoquinto con mayor progreso del sector retail en los últimos años entre los 30 países en vías de desarrollo que analiza el GRDI.

SAS crece en el mundo

Durante el 2016 SAS reportó ingresos totales en el mundo por US$3.200 millones de dólares. Esta cantidad es 4 por ciento superior en moneda constante a la alcanzada en 2015. Las nuevas ventas de software aumentaron 9 por ciento en moneda constante, lo cual revela una demanda continua de las soluciones SAS Analytics.

Adicionalmente, el año pasado la compañía reportó que cerca de 3.000 nuevos clientes recurrieron a las soluciones de SAS para obtener valor, con lo que se elevó su número de clientes a 83.000 en todo el mundo.

Con el fin de cubrir la demanda de los clientes en 2016, SAS abrió nuevas instalaciones para atender a sus clientes en Dublín y París, así como una oficina en Detroit para apoyar el crecimiento de la fabricación de automóviles. Actualmente, se construye una nueva torre de oficinas en la sede de SAS en Cary, Carolina del Norte.

Claves para la propuesta de valor al canal

POR: ROGELIO GUTIÉRREZ P. M.B.A. cDBA
(*) Consultor internacional
rgutierrez@cesa.edu.co

La alineación de las estrategias de marketing con las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento, debe empezar a reflejarse en la relación con los canales de distribución, en los cuales el equilibrio entre los factores del servicio al cliente (confiabilidad, comunicación, conveniencia y tiempo) y los factores del costo logístico (representados en el flujo de materiales e información), determinan la capacidad de satisfacer rentablemente la demanda de los consumidores finales. Sobre estas, en últimas, se concretan y verifican las estrategias de marketing entre la empresa y el desempeño de la cadena de abastecimiento.

Desafortunadamente, en muchos casos, las áreas funcionales terminan enredadas en luchas intestinas por la “supremacía estratégica” respecto al poder relativo de los procesos, y se desperdicia la oportunidad de establecer una propuesta de valor de la empresa hacia el canal. La meta es formular estrategias para la sincronización de las operaciones con la demanda pues, si bien la promesa comercial de valor al cliente se diseña a partir de las estrategias de producto, precio, comunicación y disposición para satisfacer al consumidor, esta se soporta en el flujo de información y productos desde y hacia la empresa, a lo largo del proceso de valor agregado hasta el contacto real con el cliente final.

La propuesta de valor al canal

En definitiva, existen tres factores fundamentales con los cuales se puede medir el valor agregado de un canal de distribución: la capacidad de cobertura o cuota de mercado meta, la capacidad de satisfacción del cliente final, —en términos de información y servicio—, y la rentabilidad de la intermediación.

En el fondo, la propuesta de valor del proveedor al canal no es otra cosa que el soporte de la oferta de valor del proveedor al usuario final; por ello, las consideraciones básicas del portafolio de los productos y de los servicios de la empresa a lo largo del suministro y retroalimentación de la información, se vuelven de imperativa enumeración.

• La longitud de la intermediación o el lead time total entre el fabricante o proveedor, hasta el cliente final.
• La disponibilidad o nivel de servicio relativo a ese lead time resultante de la intermediación.
• La variedad del portafolio en términos de profundidad y complejidad de las referencias que se manejen en la intermediación.
• Las necesidades de logística inversa tanto del consumidor final como de la intermediación.
• La información de soporte que requiere el comprador final.
• El costo de servir al canal, que incluye el costo directo logístico, las inversiones mercadológicas y los esfuerzos y términos comerciales.

Todas esas variables, desde luego, se mueven dentro de un marco permanentemente afectado por la evolución de las fuerzas competitivas del sector y las globalizantes del entorno, que requieren permanente monitoreo y análisis. (Está claro que para procesos de exportación, la propuesta de valor no puede realizarse en general para un tipo de canal, sino para la intermediación en el país o territorio concreto). Pero lo que sí resulta general, es que la propuesta de valor al canal parte de tres preguntas fundamentales:

 ¿Qué queremos hacer y qué podemos hacer con el canal?

Es prioritario definir, en términos de la ventaja competitiva, hacia dónde nos va a conducir la intermediación del canal que analizamos. ¿Vamos hacia una excelencia operativa en ese mercado que nos permita crear un sistema de entrega de valor eficaz a precios bajos y con facilidad? O, ¿vamos hacia un liderazgo de producto en términos de diferenciación en ese mercado, de tal manera que ofreceremos un valor superior indiferente (relativo) de los precios? O por el contrario, ¿vamos hacia la dedicación, a satisfacer necesidades únicas de los clientes meta, para obtener la mejor relación de valor por su lealtad a largo plazo, focalizando los esfuerzos de marketing y logística?

Lo que definitivamente no puede pretenderse, para un mismo segmento de mercado objetivo, es tratar de lograr simultáneamente los tres propósitos de proyección de la ventaja competitiva. Quizás este es el punto en el que mayores divergencias se presentan entre los planes de marketing y la formulación en la administración de la cadena de abastecimiento, pues seguramente los resultados de la operación en el corto plazo —fundamentalmente, los económicos—, no se verán recompensados con los objetivos estratégicos de rentabilidad sino hasta el largo plazo, y si la dirección no tiene clara las etapas y los riesgos del proceso de asumir el camino excluyente de la ventaja estratégica, prevalece la “pugna funcional” en esa coyuntura, en la cual no se podrá implementar, ni desde luego lograr, la propuesta de valor.

¿Qué nos deja hacer la competencia?

Otro de los puntos que más influyen positiva o negativamente en la formulación e implementación de una propuesta de valor al canal indudablemente reside en la estimación de la virtual reacción de los competidores.

Desde luego, no puede ser igual una propuesta de valor formulada por una empresa que tiene la mayor participación en un mercado (líder) que la que propone una empresa que hace grandes esfuerzos por incrementar su participación (retador) o quien se mantiene simplemente como seguidor de mercado. Especial consideración merece aquel tipo de empresa que indiferente de su participación, atiende nichos pequeños de mercado que otras compañías desatienden, (especialista en nichos).

El problema es que dependiendo de la posición competitiva que ocupe la empresa, las estrategias de marketing que desarrolle y con las que contraataquen sus competidores, desatará un impacto en las cadenas de abastecimiento. Esto afectará, no solo la estructura de costos del suministro al canal, también los procesos de colaboración con los canales, proveedores y operadores, que se reflejará en cambios en los poderes de negociación, ocasionando desviaciones en las capacidades para atender las necesidades de servicio.

Como en todos los casos, aprovechando la teoría administrativa, una propuesta de valor al canal debe estar sometida a un análisis de riesgos que permita generar planes alternativos ante la reacción de los competidores; ello no puede implicar una desalineación de la operación con la estrategia de marketing, sino que debe significar la capacidad de recomponer la cadena de abastecimiento frente a los cambios competitivos.

¿Qué quieren los compradores y los consumidores que hagamos?

Sabido es que para incursionar en un mercado, una empresa no busca satisfacer a cualquier tipo de persona sino a aquellas personas que actúan como primeros consumidores o usuarios de productos innovadores, conocidos como Early Adopters. Bien diferente cuando se necesita consolidar posiciones en segmentos de mercado, o bien para captar más clientes en él, o bien cuando se trata de rentabilizar actuales, por ejemplo. Y es que un mismo canal tiene necesidades disimiles, ya sea por la exigencia de sus clientes o por su direccionamiento estratégico hacia el segmento objetivo. Es decir, el canal requiere una caracterización, no solo en términos de los segmentos a atender sino en la capacidad de emprender procesos colaborativos que involucren acuerdos que comprometan recursos financieros y de talento humano.

Estas preguntas, si bien constituyen el punto de partida para la formulación de la propuesta de valor al canal, que en buena parte representa los insumos fundamentales para la congruencia de las estrategias de marketing con las áreas logísticas, son una herramienta que ayuda al diseño de ese imperativo proceso gerencia. El desafío fundamental es empezar dicho proceso.

Una cosa más: ¡las propuestas de valor no pueden satisfacer clientes promedio, de lo contrario son solo propuestas!

Rogelio Gutierrez P.
International – Consulting & advisor
(*) El doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramón Llull de Barcelona con estudios doctorales de administración. Tras varios años de ocupar cargos directivos en el sector privado, actualmente es miembro de juntas directivas y se desempeña como consultor internacional, conferencista y catedrático de posgrados de prestigiosas universidades latinoamericanas.  

¿Cómo trazar una estrategia con foco en el consumidor?

Por Hernán Litvac, Cofundador de ICOMMKT

Para empezar hay que entender el concepto “Customer Centric” que, además de ser una de las definiciones más recientes que se deben aprender e incorporar al vocabulario marketinero es, como pocas otras, la que mejor que le sienta al mundo digital.

En líneas generales, gran parte de las organizaciones son Product Centric. Este tipo de empresas respiran una cultura donde la innovación se centra en desarrollar los mejores productos, y donde todos sus esfuerzos se concentran en encontrar la forma que éste funcione en el mercado y finalmente termine por encantar a los consumidores.

¿Habrá otra forma de concebir a una empresa?

¡Sí! En la actualidad muchas compañías han decidido aprovechar ese poder de los consumidores para dotarlos de información relevante y que ellos mismos sean los encargados de difundirlos. De esta forma, no solo equilibran la balanza, sino que ambas partes trabajan en conjunto. Estas organizaciones son las que logran articular una estrategia disruptiva donde los mismos consumidores “forman parte” de su organización y sus centros de atención al cliente.

Una de las definiciones que creemos mejor resume esta concepto es: ¨customer Centric es una estrategia para alinear los productos y servicios de la compañía con los deseos y necesidades de sus clientes más valiosos, con el objetivo de obtener más beneficios a largo plazo.¨ (Martin Zwilling).

Firmas como Netflix no sólo son eficientes a la hora de ofrecer los títulos de series o películas que más interesan a la audiencia, sino que ahora están produciendo series de “laboratorio”. Algunas como House of Cards fueron desarrolladas analizando el Big Data de los usuarios, identificando las temáticas de interés y directores y actores favoritos, para establecer el primer quiebre importante. Y así es como ellos desarrollan esos productos a la medida de los clientes más valiosos.

¿Y qué metodologías emplean estas empresas para saber cuales son los clientes más valiosos? Mejor aún, ¿cómo se puede saber quién es un cliente valioso, y por qué lo es?

Empresas que tienen este grado de sofisticación, seguramente tendrán metodologías complejas para establecer y determinar a este segmento de clientes, aunque es probable que no se alejen demasiado de la siguiente dinámica:

La metodología R.F.M. es la que permitirá evaluar e identificar rápidamente a esas personas de mayor valor, a través de una segmentación por recurrencia de compra, frecuencia de compra y valor monetario. Trabajando bajo la Ley Pareto (80-20) se establecen segmentaciones por quintiles. A cada uno de los consumidores se deberán calificar de 1 a 5 en cada una de las dimensiones (RFM). Siendo 5 el valor más alto y 1 el de menor valor. De esta forma, aquellos que tengan puntaje más alto (5-5-5), serán los consumidores más valiosos.

La mayoría de las empresas realiza sus inversiones en publicidad y marketing para adquirir nuevos clientes evaluando solo el costo por adquisición y el valor monetario inmediato que éste le genera. De esta forma, solo analizan y dejan aquellas inversiones donde el beneficio generado por la compra de este nuevo cliente captado sea superior al costo por adquisición. ¡Error!. Hay que entender que un cliente permanece cerca de una empresa por algún tiempo. Si se trabaja de forma correcta, es decir, si se busca ser más relevantes a través de unos mensajes basados en el conocimiento profundo del consumidor, éste recurrirá varias veces en su compra. Esto es lo que se conoce como Customer LifeTime Value.

Resumiendo, la idea principal es no perder el foco de lo que se sabe hace tiempo: si se logra que un consumidor esté satisfecho, éste permanecerá junto a la empresa por mucho más tiempo, y se logrará que recurra en la compra.

Entendamos que siempre será más rentable mantener a un cliente, que conseguir uno nuevo, aún cuando el mundo pareciera girar en la otra dirección.

Claves para la propuesta de valor al canal

Por: Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA (*)

Consultor internacional
rgutierrez@cesa.edu.co 

 

La alineación de las estrategias de marketing con las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento, en la práctica debe empezar a reflejarse en la relación con los canales de distribución, que es donde el equilibrio entre los factores del servicio al cliente (confiabilidad, comunicación, conveniencia y tiempo), y los factores del costo logístico (representados en el flujo de materiales e información), determinan la capacidad de satisfacer rentablemente la demanda de los consumidores finales, sobre los que en últimas se concretan y verifican las estrategias de la mezcla de marketing de la empresa y el desempeño esa cadena de abastecimiento.

Desafortunadamente, en muchos casos, las áreas funcionales terminan enredadas en luchas intestinas por la “supremacía estratégica” respecto al poder relativo de los procesos y se desperdicia la oportunidad de establecer una propuesta de valor de la empresa hacia el canal, a partir de la cual deben comenzar a formularse las estrategias para la sincronización de las operaciones con la demanda, porque si bien la PROMESA comercial de valor al cliente se diseña a partir de las estrategias de producto, precio, comunicación y disposición para satisfacer al consumidor, esta se  se soporta en el flujo de información y productos desde y hacia la empresa, a lo largo del proceso de agregación de valor hasta el contacto real con el cliente final.

La propuesta de valor al canal

Está claro que existen tres factores fundamentales por los que se mide la agregación de valor de un canal de distribución: Su capacidad de cobertura o cuota de mercado meta, su capacidad de satisfacción del cliente final,-en términos de información y servicio-, y la rentabilidad de su intermediación.

En el fondo, la propuesta de valor del proveedor al canal, no es otra cosa que el soporte de la oferta de valor del proveedor al usuario final, y por ello las consideraciones básicas del portafolio de los productos y de los servicios de la empresa a lo largo del suministro y retroalimentación de la información, se vuelven de imperativa enumeración:

-La longitud de la intermediación, o el lead time total entre el fabricante o proveedor, hasta el cliente final

-La disponibilidad o nivel de servicio, relativo a ese lead time resultante de la intermediación

-La variedad del portafolio, en términos de profundidad y complejidad de las referencias que se manejen en la intermediación

-Las necesidades de logística inversa tanto del consumidor final, como de la intermediación

-La información de soporte que requiere el comprador final

-El costo de servir al canal, que incluye no solo el costo directo logístico, las inversiones mercadológicos y los esfuerzos y términos comerciales.

Todas esas variables, desde luego, se mueven dentro de un marco permanentemente afectado por  la evolución de las fuerzas competitivas del sector y las globalizantes del entorno, que requieren permanente monitoreo y análisis. (Está claro que para procesos de exportación por ejemplo, la propuesta de valor no puede realizarse en general para un tipo de canal, sino para la intermediación en el país o territorio concreto), pero lo que si resulta general, es que la propuesta de valor al canal debe partir de tres preguntas fundamentales:

¿Qué queremos hacer y que podemos hacer con el canal?

Es prioritario definir, en términos de la ventaja competitiva, hacia donde nos va a conducir la intermediación del canal que analizamos: ¿vamos hacia una excelencia operativa en ese mercado, que nos permita crear un sistema de entrega de valor eficaz a precios bajos y con facilidad?; o  ¿vamos hacia un liderazgo de producto en términos de diferenciación en ese mercado, de tal manera que ofreceremos un valor superior indiferente (relativamente) de los precios? O por el contrario, ¿vamos hacia la dedicación a satisfacer necesidades únicas de los clientes meta, para obtener la mejor relación de valor por su lealtad a largo plazo, focalizando los esfuerzos de marketing y logística?

Lo que definitivamente no puede pretenderse, para un mismo segmento de mercado objetivo, es tratar de lograr simultáneamente los tres propósitos de proyección de la ventaja competitiva. Quizás este es el punto en el que mayores divergencias se presentan entre los planes de marketing y la formulación de la administración de la cadena de abastecimiento, puesto que seguramente los resultados de la operación en el corto plazo (fundamentalmente los económicos), no se verán recompensados con los objetivos estratégicos de rentabilidad sino hasta el largo plazo, y si la dirección no tiene claro las etapas y los riesgos del proceso de asumir el camino excluyente de la ventaja estratégica y prevalece la “pugna funcional” en esa coyuntura, no se podrá implementar, ni desde luego lograr, la propuesta de valor.

¿Que nos deja hacer la competencia?

Otro de los puntos que más influyen positiva o negativamente en la formulación e implementación de una propuesta de valor al canal, indudablemente reside en la estimación de la potencialidad de reacción de los competidores.

competencia_empresarialDesde luego que no puede ser igual una propuesta de valor formulada por una empresa que tiene la mayor participación en un mercado (líder), que la que propone una empresa que hace grandes esfuerzos por incrementar su participación  (retador), o quien se mantiene simplemente como seguidor de mercado. Especial consideración merecen aquel tipo de empresa que indiferente de su participación, atiende nichos pequeños de mercado que otras compañías desatienden, (especialista en nichos).

El problema es que dependiendo, desde la posición competitiva que ocupe la empresa, las estrategias de marketing que desarrolle y con las que contraataquen sus competidores, los impactos en las cadenas de abastecimiento afectaran no solo la estructura de costos del suministro al canal, sino que los procesos de Colaboración con los canales, proveedores y operadores se reflejarán en cambios en los poderes de negociación, ocasionando desviaciones en las capacidades para atender las necesidades de servicio.

Como en todos los casos, aprovechando la teoría administrativa, una propuesta de valor al canal debe estar sometida a un análisis de riesgos que permita generar planes alternativos ante la reacción de los competidores, y ello no puede implicar una desalineación de la operación con la estrategia de marketing, sino que tiene que significar una capacidad de recomponer la cadena de abastecimiento frente a los cambios competitivos.

¿Qué quieren los compradores y los consumidores, que hagamos?

consumidoresSabido es, que para iniciar la penetración de un mercado, una empresa no busca satisfacer a cualquier tipo de persona sino que busca aquellas que actúan como primeros consumidores o usuarios de productos innovadores (que son conocidos como (“Early Adopters”). Bien diferente cuando se necesita consolidar posiciones en segmentos de mercado, o bien para captar más clientes en él, o cuando se trata de rentabilizar actuales, por ejemplo. Y es que un mismo canal tiene necesidades disimiles, bien por la exigencia de sus clientes o bien por su direccionamiento estratégico hacia el segmento objetivo. Es decir, el canal requiere una caracterización, no solo en términos de los segmentos a atender, sino de la capacidad de emprender procesos colaborativos que involucren acuerdos que comprometen recursos financieros y de talento humano.

Estas preguntas, si bien constituyen el punto de partida para la formulación de la propuesta de valor al canal, que en buena parte representan los insumos fundamentales para la congruencia de las estrategias de marketing con las áreas logísticas, y desde luego existen variadas herramientas y metodologías que ayudan al diseño de ese imperativo proceso gerencial. El desafío fundamental es empezar dicho proceso.

Una cosa más: ¡las propuestas de valor no pueden satisfacer clientes promedio, de lo contrario son solo propuestas!


dr_rogelio
(*) El doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramón Llull de Barcelona con estudios doctorales de administración. Tras varios años de ocupar cargos directivos en la empresa privada, actualmente es miembro de juntas directivas y se desempeña como consultor internacional,  conferencista y catedrático de postgrados de prestigiosas universidades Latinoamericanas.