Claves para la propuesta de valor al canal

POR: ROGELIO GUTIÉRREZ P. M.B.A. cDBA
(*) Consultor internacional
rgutierrez@cesa.edu.co

La alineación de las estrategias de marketing con las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento, debe empezar a reflejarse en la relación con los canales de distribución, en los cuales el equilibrio entre los factores del servicio al cliente (confiabilidad, comunicación, conveniencia y tiempo) y los factores del costo logístico (representados en el flujo de materiales e información), determinan la capacidad de satisfacer rentablemente la demanda de los consumidores finales. Sobre estas, en últimas, se concretan y verifican las estrategias de marketing entre la empresa y el desempeño de la cadena de abastecimiento.

Desafortunadamente, en muchos casos, las áreas funcionales terminan enredadas en luchas intestinas por la “supremacía estratégica” respecto al poder relativo de los procesos, y se desperdicia la oportunidad de establecer una propuesta de valor de la empresa hacia el canal. La meta es formular estrategias para la sincronización de las operaciones con la demanda pues, si bien la promesa comercial de valor al cliente se diseña a partir de las estrategias de producto, precio, comunicación y disposición para satisfacer al consumidor, esta se soporta en el flujo de información y productos desde y hacia la empresa, a lo largo del proceso de valor agregado hasta el contacto real con el cliente final.

La propuesta de valor al canal

En definitiva, existen tres factores fundamentales con los cuales se puede medir el valor agregado de un canal de distribución: la capacidad de cobertura o cuota de mercado meta, la capacidad de satisfacción del cliente final, —en términos de información y servicio—, y la rentabilidad de la intermediación.

En el fondo, la propuesta de valor del proveedor al canal no es otra cosa que el soporte de la oferta de valor del proveedor al usuario final; por ello, las consideraciones básicas del portafolio de los productos y de los servicios de la empresa a lo largo del suministro y retroalimentación de la información, se vuelven de imperativa enumeración.

• La longitud de la intermediación o el lead time total entre el fabricante o proveedor, hasta el cliente final.
• La disponibilidad o nivel de servicio relativo a ese lead time resultante de la intermediación.
• La variedad del portafolio en términos de profundidad y complejidad de las referencias que se manejen en la intermediación.
• Las necesidades de logística inversa tanto del consumidor final como de la intermediación.
• La información de soporte que requiere el comprador final.
• El costo de servir al canal, que incluye el costo directo logístico, las inversiones mercadológicas y los esfuerzos y términos comerciales.

Todas esas variables, desde luego, se mueven dentro de un marco permanentemente afectado por la evolución de las fuerzas competitivas del sector y las globalizantes del entorno, que requieren permanente monitoreo y análisis. (Está claro que para procesos de exportación, la propuesta de valor no puede realizarse en general para un tipo de canal, sino para la intermediación en el país o territorio concreto). Pero lo que sí resulta general, es que la propuesta de valor al canal parte de tres preguntas fundamentales:

 ¿Qué queremos hacer y qué podemos hacer con el canal?

Es prioritario definir, en términos de la ventaja competitiva, hacia dónde nos va a conducir la intermediación del canal que analizamos. ¿Vamos hacia una excelencia operativa en ese mercado que nos permita crear un sistema de entrega de valor eficaz a precios bajos y con facilidad? O, ¿vamos hacia un liderazgo de producto en términos de diferenciación en ese mercado, de tal manera que ofreceremos un valor superior indiferente (relativo) de los precios? O por el contrario, ¿vamos hacia la dedicación, a satisfacer necesidades únicas de los clientes meta, para obtener la mejor relación de valor por su lealtad a largo plazo, focalizando los esfuerzos de marketing y logística?

Lo que definitivamente no puede pretenderse, para un mismo segmento de mercado objetivo, es tratar de lograr simultáneamente los tres propósitos de proyección de la ventaja competitiva. Quizás este es el punto en el que mayores divergencias se presentan entre los planes de marketing y la formulación en la administración de la cadena de abastecimiento, pues seguramente los resultados de la operación en el corto plazo —fundamentalmente, los económicos—, no se verán recompensados con los objetivos estratégicos de rentabilidad sino hasta el largo plazo, y si la dirección no tiene clara las etapas y los riesgos del proceso de asumir el camino excluyente de la ventaja estratégica, prevalece la “pugna funcional” en esa coyuntura, en la cual no se podrá implementar, ni desde luego lograr, la propuesta de valor.

¿Qué nos deja hacer la competencia?

Otro de los puntos que más influyen positiva o negativamente en la formulación e implementación de una propuesta de valor al canal indudablemente reside en la estimación de la virtual reacción de los competidores.

Desde luego, no puede ser igual una propuesta de valor formulada por una empresa que tiene la mayor participación en un mercado (líder) que la que propone una empresa que hace grandes esfuerzos por incrementar su participación (retador) o quien se mantiene simplemente como seguidor de mercado. Especial consideración merece aquel tipo de empresa que indiferente de su participación, atiende nichos pequeños de mercado que otras compañías desatienden, (especialista en nichos).

El problema es que dependiendo de la posición competitiva que ocupe la empresa, las estrategias de marketing que desarrolle y con las que contraataquen sus competidores, desatará un impacto en las cadenas de abastecimiento. Esto afectará, no solo la estructura de costos del suministro al canal, también los procesos de colaboración con los canales, proveedores y operadores, que se reflejará en cambios en los poderes de negociación, ocasionando desviaciones en las capacidades para atender las necesidades de servicio.

Como en todos los casos, aprovechando la teoría administrativa, una propuesta de valor al canal debe estar sometida a un análisis de riesgos que permita generar planes alternativos ante la reacción de los competidores; ello no puede implicar una desalineación de la operación con la estrategia de marketing, sino que debe significar la capacidad de recomponer la cadena de abastecimiento frente a los cambios competitivos.

¿Qué quieren los compradores y los consumidores que hagamos?

Sabido es que para incursionar en un mercado, una empresa no busca satisfacer a cualquier tipo de persona sino a aquellas personas que actúan como primeros consumidores o usuarios de productos innovadores, conocidos como Early Adopters. Bien diferente cuando se necesita consolidar posiciones en segmentos de mercado, o bien para captar más clientes en él, o bien cuando se trata de rentabilizar actuales, por ejemplo. Y es que un mismo canal tiene necesidades disimiles, ya sea por la exigencia de sus clientes o por su direccionamiento estratégico hacia el segmento objetivo. Es decir, el canal requiere una caracterización, no solo en términos de los segmentos a atender sino en la capacidad de emprender procesos colaborativos que involucren acuerdos que comprometan recursos financieros y de talento humano.

Estas preguntas, si bien constituyen el punto de partida para la formulación de la propuesta de valor al canal, que en buena parte representa los insumos fundamentales para la congruencia de las estrategias de marketing con las áreas logísticas, son una herramienta que ayuda al diseño de ese imperativo proceso gerencia. El desafío fundamental es empezar dicho proceso.

Una cosa más: ¡las propuestas de valor no pueden satisfacer clientes promedio, de lo contrario son solo propuestas!

Rogelio Gutierrez P.
International – Consulting & advisor
(*) El doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramón Llull de Barcelona con estudios doctorales de administración. Tras varios años de ocupar cargos directivos en el sector privado, actualmente es miembro de juntas directivas y se desempeña como consultor internacional, conferencista y catedrático de posgrados de prestigiosas universidades latinoamericanas.  

Recomendaciones de Google para sacarle más provecho a internet en el Cyberlunes y la temporada de vacaciones

Se acerca el fin de año y muchos colombianos están buscando no solo sus regalos de navidad sino qué planes hacer en las vacaciones de esta época. Una alternativa  que ha venido tomando fuerza para hacer estas compras es el cyberlunes, una fecha que nació como la extensión digital del viernes negro (tercer viernes de noviembre, reconocido por las promociones de los comercios) y que en Colombia se ha convertido en el evento más relevante del comercio electrónico nacional, de acuerdo con la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico (CCCE).

Para que los comercios puedan sacarle el provecho a esta fecha, Google Colombia presenta estas cuatro recomendaciones:

  1. No subestime las compras digitales

Internet se ha convertido en el canal fundamental para las compras relacionadas con turismo. Según datos de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico (CCCE) el 76% de los colombianos son compradores online y en el pasado cyberlunes se vendieron más de 70.000 millones de pesos en un solo día. De las compras  de servicios que hacen los colombianos de manera electrónica el 30% corresponde a viajes y 23% a eventos, lo que demuestra que Internet es un medio que no se puede subestimar en la estrategia comercial de fin de año.

  1. Esté presente

Los canales digitales son la principal fuente de inspiración para viajeros de turismo. Si bien la compra de viajes y paquetes de turismo en ocasiones puede terminar por canales tradicionales, la información que un viajero va a buscar en su mayoría la va a obtener por canales digitales y esa información es determinante en la decisión de compra. Hay cuatro momentos clave de un viajero: el momento de soñar, el momento de planear, el momento de reservar y el momento de disfrutar. Entender esos momentos y brindar la información adecuada en el momento adecuado puede marcar la diferencia. Busque que su estrategia digital no se limite solo a su sitio web, de modo que llegue al lugar en el que están sus posibles clientes: el navegador es el primer lugar de búsqueda a la hora de planear un viaje, pero no olvide estar en sitios de videos como YouTube, en páginas web, redes sociales, etc.

  1. Recuerde que hoy manda lo móvil

Hoy en día, de acuerdo con la CCCE, casi un 50% de los compradores online colombianos usa su teléfono para adquirir un bien o un servicio. Los smartphones son claves en todas las etapas previas y a la hora de disfrutar un viaje. De hecho cada vez más usuarios de teléfonos inteligentes investigan (60%) y reservan (33%) viajes en su móvil. Sin embargo, sólo 23% de quienes encuentran un sitio web no optimizado para móviles se esfuerzan en completar su reserva en el smartphone.

  1. No deje todo para última hora

No es un consejo solo para los viajeros. Las búsquedas relacionadas con cyberlunes y blackfriday empiezan tres semanas antes de la fecha. En general estas búsquedas en Google aumentan 122% y los días previos al cyberlunes, solo en la categoría de vuelos las búsquedas aumentan 13%. Además, aunque solemos decir que los colombianos dejamos todo para última hora, según Fenalco 27% de los colombianos hacen sus compras de navidad antes del 1 de diciembre, de ahí que haya un importante número de personas que ya están buscando qué hacer en estas fechas.

comScore lanza nueva solución para la Publicidad Digital

comscore_activationcomScore  presentó una nueva solución global que permite a los compradores y vendedores de medios crear targets de audiencia y contenido más sólidos, a fin de obtener mejores resultados publicitarios. comScore Activation ayuda a los vendedores de medios a aumentar la escala y conseguir CPMs mas altos para su inventario, y posibilita a los anunciantes alcanzar su audiencia meta con mensajes más relevantes en un contexto que sea el correcto para su marca.

A través de un análisis preciso del contenido a nivel de páginas y de la conducta de la audiencia, comScore Activation permite a los clientes construir targets únicos en base a criterios customizados. Los clientes utilizan esta destacada tecnología para refinar las metas de audiencias existentes, o bien construir nuevas. Estos targets luego se integran directamente a su servidor de anuncios o DMP, lo que permite a los compradores o vendedores desactivar de forma rápida y fácil estos datos cuando se compran impresiones o empaquetando inventario.

“En la era de la personalización, los compradores y vendedores de medios necesitan ofrecer experiencias relevantes y crear targets en base a atributos más allá de la edad y el género”, sentenció Manish Bhatia, Gerente de Producto en comScore. “Nuestros clientes nos eligen porque nuestra tecnología propietaria les permite desarrollar con precisión segmentos escalables, y pueden lograr resultados superiores a los que obtendrían si utilizaran sólo un enfoque semántico”.

“Para los medios en América Latina, la posibilidad de liberar la calidad y el poder de su inventario a escala es un gran paso hacia adelante para ayudar a monetizar mejor todos sus activos digitales y entregar los paquetes personalizables que los anunciantes quieren”, dijo Alejandro Fosk, Vicepresidente Senior para América Latina en comScore. “Mediante la activación de datos para crear segmentos con un targeting escalable y preciso, comScore está ayudando a los medios y anunciantes a alcanzar de mejor manera a las personas adecuadas con el mensaje correcto en el entorno correcto para generar un impacto”.

Con comScore Activation, los compradores de medios pueden alcanzar a las audiencias mediante tácticas de campaña más personalizadas, y los vendedores de medios pueden encontrar de forma eficiente contenido sumamente relevante para diferenciar su inventario e incrementar su valor.

Los compradores de medios pueden:

-Confiar que la publicidad se entrega en ambientes seguros para su marca.

-Configurar los mensajes de marketing en base a los intereses del consumidor para abrirse camino y lograr un mejor engagement de los segmentos más valiosos de los clientes.

-Mejorar de manera rentable el share of voice dentro de su grupo competitivo al crear estrategias de publicidad digital más selectivas.

Los vendedores de medios pueden:

-Destacar la calidad, maximizar la escala y evitar problemas con la seguridad de la marca al empaquetar más allá de las secciones de los sitios y las etiquetas editoriales.

-Incrementar el valor del contenido propio al ofrecer paquetes de calidad que cumplan con las necesidades particulares de los anunciantes.

-Aumentar las audiencias digitales que pueden ser seleccionadas mediante un modelado similar.

Claves para la propuesta de valor al canal

Por: Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA (*)

Consultor internacional
rgutierrez@cesa.edu.co 

 

La alineación de las estrategias de marketing con las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento, en la práctica debe empezar a reflejarse en la relación con los canales de distribución, que es donde el equilibrio entre los factores del servicio al cliente (confiabilidad, comunicación, conveniencia y tiempo), y los factores del costo logístico (representados en el flujo de materiales e información), determinan la capacidad de satisfacer rentablemente la demanda de los consumidores finales, sobre los que en últimas se concretan y verifican las estrategias de la mezcla de marketing de la empresa y el desempeño esa cadena de abastecimiento.

Desafortunadamente, en muchos casos, las áreas funcionales terminan enredadas en luchas intestinas por la “supremacía estratégica” respecto al poder relativo de los procesos y se desperdicia la oportunidad de establecer una propuesta de valor de la empresa hacia el canal, a partir de la cual deben comenzar a formularse las estrategias para la sincronización de las operaciones con la demanda, porque si bien la PROMESA comercial de valor al cliente se diseña a partir de las estrategias de producto, precio, comunicación y disposición para satisfacer al consumidor, esta se  se soporta en el flujo de información y productos desde y hacia la empresa, a lo largo del proceso de agregación de valor hasta el contacto real con el cliente final.

La propuesta de valor al canal

Está claro que existen tres factores fundamentales por los que se mide la agregación de valor de un canal de distribución: Su capacidad de cobertura o cuota de mercado meta, su capacidad de satisfacción del cliente final,-en términos de información y servicio-, y la rentabilidad de su intermediación.

En el fondo, la propuesta de valor del proveedor al canal, no es otra cosa que el soporte de la oferta de valor del proveedor al usuario final, y por ello las consideraciones básicas del portafolio de los productos y de los servicios de la empresa a lo largo del suministro y retroalimentación de la información, se vuelven de imperativa enumeración:

-La longitud de la intermediación, o el lead time total entre el fabricante o proveedor, hasta el cliente final

-La disponibilidad o nivel de servicio, relativo a ese lead time resultante de la intermediación

-La variedad del portafolio, en términos de profundidad y complejidad de las referencias que se manejen en la intermediación

-Las necesidades de logística inversa tanto del consumidor final, como de la intermediación

-La información de soporte que requiere el comprador final

-El costo de servir al canal, que incluye no solo el costo directo logístico, las inversiones mercadológicos y los esfuerzos y términos comerciales.

Todas esas variables, desde luego, se mueven dentro de un marco permanentemente afectado por  la evolución de las fuerzas competitivas del sector y las globalizantes del entorno, que requieren permanente monitoreo y análisis. (Está claro que para procesos de exportación por ejemplo, la propuesta de valor no puede realizarse en general para un tipo de canal, sino para la intermediación en el país o territorio concreto), pero lo que si resulta general, es que la propuesta de valor al canal debe partir de tres preguntas fundamentales:

¿Qué queremos hacer y que podemos hacer con el canal?

Es prioritario definir, en términos de la ventaja competitiva, hacia donde nos va a conducir la intermediación del canal que analizamos: ¿vamos hacia una excelencia operativa en ese mercado, que nos permita crear un sistema de entrega de valor eficaz a precios bajos y con facilidad?; o  ¿vamos hacia un liderazgo de producto en términos de diferenciación en ese mercado, de tal manera que ofreceremos un valor superior indiferente (relativamente) de los precios? O por el contrario, ¿vamos hacia la dedicación a satisfacer necesidades únicas de los clientes meta, para obtener la mejor relación de valor por su lealtad a largo plazo, focalizando los esfuerzos de marketing y logística?

Lo que definitivamente no puede pretenderse, para un mismo segmento de mercado objetivo, es tratar de lograr simultáneamente los tres propósitos de proyección de la ventaja competitiva. Quizás este es el punto en el que mayores divergencias se presentan entre los planes de marketing y la formulación de la administración de la cadena de abastecimiento, puesto que seguramente los resultados de la operación en el corto plazo (fundamentalmente los económicos), no se verán recompensados con los objetivos estratégicos de rentabilidad sino hasta el largo plazo, y si la dirección no tiene claro las etapas y los riesgos del proceso de asumir el camino excluyente de la ventaja estratégica y prevalece la “pugna funcional” en esa coyuntura, no se podrá implementar, ni desde luego lograr, la propuesta de valor.

¿Que nos deja hacer la competencia?

Otro de los puntos que más influyen positiva o negativamente en la formulación e implementación de una propuesta de valor al canal, indudablemente reside en la estimación de la potencialidad de reacción de los competidores.

competencia_empresarialDesde luego que no puede ser igual una propuesta de valor formulada por una empresa que tiene la mayor participación en un mercado (líder), que la que propone una empresa que hace grandes esfuerzos por incrementar su participación  (retador), o quien se mantiene simplemente como seguidor de mercado. Especial consideración merecen aquel tipo de empresa que indiferente de su participación, atiende nichos pequeños de mercado que otras compañías desatienden, (especialista en nichos).

El problema es que dependiendo, desde la posición competitiva que ocupe la empresa, las estrategias de marketing que desarrolle y con las que contraataquen sus competidores, los impactos en las cadenas de abastecimiento afectaran no solo la estructura de costos del suministro al canal, sino que los procesos de Colaboración con los canales, proveedores y operadores se reflejarán en cambios en los poderes de negociación, ocasionando desviaciones en las capacidades para atender las necesidades de servicio.

Como en todos los casos, aprovechando la teoría administrativa, una propuesta de valor al canal debe estar sometida a un análisis de riesgos que permita generar planes alternativos ante la reacción de los competidores, y ello no puede implicar una desalineación de la operación con la estrategia de marketing, sino que tiene que significar una capacidad de recomponer la cadena de abastecimiento frente a los cambios competitivos.

¿Qué quieren los compradores y los consumidores, que hagamos?

consumidoresSabido es, que para iniciar la penetración de un mercado, una empresa no busca satisfacer a cualquier tipo de persona sino que busca aquellas que actúan como primeros consumidores o usuarios de productos innovadores (que son conocidos como (“Early Adopters”). Bien diferente cuando se necesita consolidar posiciones en segmentos de mercado, o bien para captar más clientes en él, o cuando se trata de rentabilizar actuales, por ejemplo. Y es que un mismo canal tiene necesidades disimiles, bien por la exigencia de sus clientes o bien por su direccionamiento estratégico hacia el segmento objetivo. Es decir, el canal requiere una caracterización, no solo en términos de los segmentos a atender, sino de la capacidad de emprender procesos colaborativos que involucren acuerdos que comprometen recursos financieros y de talento humano.

Estas preguntas, si bien constituyen el punto de partida para la formulación de la propuesta de valor al canal, que en buena parte representan los insumos fundamentales para la congruencia de las estrategias de marketing con las áreas logísticas, y desde luego existen variadas herramientas y metodologías que ayudan al diseño de ese imperativo proceso gerencial. El desafío fundamental es empezar dicho proceso.

Una cosa más: ¡las propuestas de valor no pueden satisfacer clientes promedio, de lo contrario son solo propuestas!


dr_rogelio
(*) El doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramón Llull de Barcelona con estudios doctorales de administración. Tras varios años de ocupar cargos directivos en la empresa privada, actualmente es miembro de juntas directivas y se desempeña como consultor internacional,  conferencista y catedrático de postgrados de prestigiosas universidades Latinoamericanas.

 

HotSale: Impulso para el comercio electrónico en Amor y Amistad

El HotSale se realiza dos veces al año en diferentes países del globo. Para este periodo en Colombia, coincide con Amor y Amistad, el 17 de septiembre, considerada una de las cinco fechas que más ingresos le genera al comercio en el país, dado que el 85% de la población la celebra.

¿Cómo compran los colombianos en línea?

Según un estudio realizado por la Cámara de Comercio Electrónico, impulsador de HotSale, del total de internautas colombianos, el 76% compran en línea al menos un producto al año.

Las principales barreras para no comprar por internet son: falta de hábitos de compra en línea, percepción de inseguridad con respecto a la transacción y la entrega y preferencia de ver el producto en físico. Así las cosas, se recomienda:

ecommerce-Informarse sobre las compras en línea y las diferentes opciones que se ofrecen
-Revisar las formas de pago aceptadas antes de que comiencen los descuentos
-Registrarse con anticipación a la página en la que va a comprar
-Hacer una lista de lo que quiere comprar
-Asegurarse que el sitio donde va a comprar tenga el debido respaldo
-Tener una conexión a internet confiable a la hora de realizar la comprar
-Guardar la confirmación de su pago y el número de orden
-Revisar el producto inmediatamente lo reciba
-Si es necesario hacer una devolución, gestionarla lo más pronto posible

“La fecha representa una oportunidad para demostrar que las compras por internet son seguras, confiables y cuentan con un respaldo garantizado. La expectativa es grande pues el primer día de HotSale septiembre 2015, se vendió en promedio un 65% más que en un día normal” asegura Luis Eduardo López gerente general de Linio Colombia.

El HotSale de septiembre del año pasado dejó como ganadoras las categorías de salud y belleza con el 23% total de ítems vendidos, seguidas por hogar con 16% y por celulares con 15%. A pesar de esta tendencia, los diferentes eCommerce tendrán ofertas en una gran variedad de productos que también se ajustan a las necesidades de amor y amistad. Según FENALCO, en 2015 el 30% de la población prefirió regalar chocolates, el 21% ropa y el 10% joyería.