¿Cuáles son las verdaderas preocupaciones de los CEO colombianos?

Los Chief Executive Officers o, como los conocemos en español, directores ejecutivos, presidentes, o gerentes generales, quienes velan por cumplir la estrategia, la visión y objetivos corporativos de una empresa, están evidenciando nuevas necesidades y preocupaciones gracias a  los cambios inminentes en la estructura social y económica del país.

´CEO Colombia´ de Sinnetic, un estudio continuo de dos años, que analizó a profundidad dos grupos de directivos, en 2015 con 325 CEO y en 2016 con 412, demuestra que los principales líderes de las compañías dan prioridad a solucionar aspectos internos, teniendo que postergar elementos relacionados con la satisfacción del consumidor.

Control de fraude, una preocupación latente

En 2015, entre los 18 aspectos indagados por Sinnetic, el décimo lugar lo ocupaba la preocupación por el fraude interno, que era una prioridad para el 35% de los ejecutivos. Esta variable en 2016 cobijó al 82% de los entrevistados, ocupando el segundo lugar. La tercera y cuarta posición del listado, la ocupan los ataques cibernéticos también con 82%, subiendo 10 lugares en el ranking  y el mantenimiento de relaciones con las cuentas clave del negocio, con un 81%.

“El fenómeno de los denominados Panamá Papers y otros asuntos de su tipo, preocupan a los ejecutivos por el creciente riesgo de una irrupción ilegal a sus sistemas informáticos o sus servidores, que entre otros conlleve a la publicación de información interna, como correos electrónicos, secretos industriales y demás activos informáticos vitales para el funcionamiento presente y futuro de los negocios”, analiza Gabriel Contreras, CEO de Sinnetic.

Mejores precios para los clientes

Con un 91%, en el primer lugar, en 2016 se encuentra la administración de precios de cara a clientes y consumidores. Este mismo aspecto se encontró durante 2015 en la novena posición, preocupando al 45% de los ejecutivos entrevistados. Se observa un cambio fuerte en la tendencia general en un período corto de apenas meses.

Gabriel Contreras, CEO de Sinnetic, afirma que “este cambio puede explicarse debido a la devaluación del peso con relación al dólar, volviendo más costosa la importación de insumos necesarios para producción local lo que determina la necesidad de las empresas para subir precios, pues el recorte y los ahorros no son suficientes para sostener las metas financieras” Esto se refleja en la siguiente gráfica:

ceo

La administración eficiente de precios también preocupa a los CEO por la posible redistribución de ciertos mercados bajo la tentativa de incremento en IVA que se prevé para el siguiente año, si bien es un impuesto, los CEO se preocupan por que este costo adicional no se convierta en una barrera de adopción por clientes, usuarios y consumidores.

Mercados cambiantes

A subir hasta 75% este año, frente a un 21% en 2015 y aumentando 10 lugares en la escala, los entrevistados mostraron amplio interés en la identificación de mercados relevantes, es decir, que el objetivo que tenían originalmente los productos, han traspasado fronteras a otras industrias.

Sinnetic identifica que ejemplo de ello puede ser la cerveza, producto que originalmente era asociado a la fiesta y que ahora sirve como acompañamiento de almuerzos o cenas. Igualmente pasa como uno de los productos más característicos de los hogares colombianos: el “Tarrito Rojo” de JGB, un suplemento alimenticio que se presentaba originalmente como un modificador de la leche y que incluía algunas vitaminas ahora es considerado una medicina que incluso viene en presentación de pastilla.

Algo congruente sucede con las “Pastillas Vic”, que de ser un medicamento para aliviar los dolores de garganta, ahora se vende como una golosina funcional exhibiéndose al lado de las mentas tradicionales.

En otras palabras, una preocupación relevante es la introducción de productos en nuevos escenarios de consumo buscando nuevos usos y rituales de consumo para los productos.

Manejo de empleados

En general, la preocupación de los CEO´s por el personal de sus compañías varía en diferentes aspectos. Instaurar nuevas formas de trabajo sigue constante, pues la implementación del teletrabajo obtuvo la posición 12 dentro del listado en los dos años de estudio, con un 32% en 2015 y un 41% en 2016, variando solo un 9%.

Por otro lado, el 62% de los CEO´s entrevistados este año, manifestaron preocuparse por la desvinculación de personal, aumentando 9 lugares en la escala, pues comparado con los resultados del 2015, solo el 15% de los consultados manifestaba preocupación por ello.

En comparación con lo anterior, la retención de talento se ubica en 2016 como uno de los últimos tres aspectos del listado. En 2015 el 45% manifestaba tener dentro de sus prioridades las acciones enfocadas a conservar a sus trabajadores, ocupando el octavo lugar, sin embargo este año, el 31% de los encuestados declaran estar preocupados por ello, ubicándolo en el lugar 16 de los 18 aspectos evaluados en la encuesta.

Nuevos enfoque de los CEO frente a los cambios en el mercado

En suma, para 2016 la estructura de prioridades comparado con 2015 ha cambiado. Actualmente en primer lugar se ubica el manejo de precios de cara al consumidor, dónde antes se posicionaba propender por la satisfacción de los clientes; en segundo lugar está el control de posibles fraudes de los manejadores de dinero, el cual aumentó 8 lugares en la clasificación y en tercer lugar, los ataques cibernéticos, posición dónde se encontraba la implementación de las NIIF.

tabla

“Los CEO ahora consideran los riesgos de fraude y la política de precios como ejes de la estrategia, con el fin de mantener sus clientes actuales y sustentar el negocio en el mediano y largo plazo. No obstante, si se considera que la competitividad la dicta el precio del dólar en todo el mundo y que los productos y servicios de las empresas colombianas deben competir de igual a igual en mercados cada vez más difíciles, es urgente un importante cambio de visión”, analiza Gabriel Contreras, CEO de Sinnetic.

Y concluye que “en momentos de economías retadoras como la actual, los CEO deben orientarse a satisfacer al consumidor, de lo contrario puede iniciarse una espiral descendente de competitividad que termine en la agudización de los problemas con los que hoy lidian los distintos sectores económicos”.

Innovación y reputación, claves en el éxito de un CEO

High Results y AZUL Innovación se complacen en presentar el primer estudio sobre el impacto de la innovación en la reputación, tanto de las empresas del país como de sus líderes: el Coeficiente R/I. Este nuevo estudio se convierte en un aporte importante para que las empresas del país reconozcan cómo mejorar los procesos de divulgación de sus innovaciones con el fin de generar mayor impacto en sus audiencias.

InnovaciónEl estudio Coeficiente R/I es resultado del aprovechamiento de sinergias generadas entre High Results y AZUL Innovación, empresas que dedicaron meses a la recopilación, análisis y delimitación de los resultados evidenciando la visión empresarial, gremial y periodística nacional, teniendo en cuenta que para esta investigación se contactaron presidentes de empresas, directivos gremiales y periodistas de distintos medios.

El Coeficiente R/I reúne las variables de reputación e innovación y permite determinar cómo estas variables se convierten en parte fundamental del valor de los negocios en el presente siglo.

Según Sonia Quesada, directora general de High Results, agencia de comunicaciones de marca, “la reputación es un elemento fundamental para hacer negocios y valores como la ética o la experiencia son sus componentes tradicionales, para generar prestigio ante sus stakeholders”.

La innovación es uno de los factores que con mayor contundencia ha cambiado la historia de la humanidad. Las empresas en Colombia, por su parte, han comenzado a darle mayor importancia a este recurso y sus líderes también reconocen que, en una economía globalizada y con audiencias cada vez mejor informadas y más exigentes, el esfuerzo por innovar incide directamente en la reputación tanto del negocio como de ellos como personas.

Rodrigo Ferro, Socio y gerente de planeación de AZUL Innovación, afirma que “los cambios que viven las empresas son cada vez más acelerados y disruptivos en comparación con sólo hace un par de décadas. Del ritmo de innovación que mantengan en sus negocios dependerá la continuidad de los mismos en el futuro. Colombia aún tiene que asumir con mayor responsabilidad el riesgo de un rezago en este sentido”.

Los resultados:

El estudio cubre a la pequeña, mediana y gran industria del país, así como a exportadores e importadores; entidades de servicios públicos y privados, comerciantes, agricultores, constructores y compañías de consumo masivo. También a medios especializados en negocios tanto en prensa y revistas, como en radio y medios digitales.

Cifras interesantes que aporta el estudio Coeficiente R/I surgen de cómo se perciben estos mismos conceptos. Por ejemplo, los mismos CEO de las empresas estudiadas están indecisos sobre si la innovación aporta a su propia reputación. El 50% de los CEO creen que sí aporta y sólo un 17% considera a la innovación como un factor importante.

De igual manera, 66% de los CEO consideran que su reputación afecta su relación con los stakeholders (sus públicos de interés, entre los que se destacan los accionistas, los aliados de negocios y los consumidores, entre otros), pero no hay consenso sobre cómo tomar acciones.

Sin embargo, el 82% de los CEO consideran como muy importante el papel de la innovación en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, algo que se convierte en un efecto dominó y que podría impactar a toda la economía nacional.

 

Tres retos como CEO que afronta Pékerman en la Copa América

Tras el inicio de la participación de la Selección Colombia en la Copa América en Chile, y su clasificación a cuartos de final, el director técnico del combinado nacional de mayores, José Pékerman, enfrenta como CEO de la Tricolor tres retos fundamentales: integrar los nuevos talentos al equipo de trabajo, fortalecer el liderazgo al interior del grupo y acentuar la capacidad de pensamiento crítico y visión periférica.

Así lo analiza la firma Lee Hecht Harrison (LHH), líder mundial en soluciones de gestión de cambio, formación de líderes y desarrollo del talento, que comenta que Pékerman ha demostrado ser un líder capaz de construir un proyecto colectivo eficiente, que ha llevado a Colombia a estar en el top cinco del ranking de la FIFA durante los últimos años e implementar un modelo de liderazgo respaldado por los resultados en el certamen de Brasil.

Ahora, en Chile, el reto será integrar los nuevos talentos al equipo de trabajo. El 35 por ciento  de los convocados para la Copa América no estuvo en el Mundial 2014, lo que significa que es vital que Pékerman logre alinear tácticamente a quienes han sido titulares con los nuevos jugadores, para potenciar estas nuevas capacidades y crear nuevas opciones tácticas.

Fotografías corporativas y editoriales; ref.: Retrato Juan Carlos Linares, presidente DBM. Oficinas DBM, Bogotá (Marzo 4 de 2011)

 Juan Carlos Linares, presidente DBM. 

“El líder dentro de una organización es el principal responsable de asegurar la adaptación del equipo con el fin de lograr un alto rendimiento. Los equipos existen para producir resultados, medidos a través de su propia productividad. Sin embargo para sobrevivir en entornos altamente competitivos, es necesario dejar de ser predecibles e innovar continuamente para no perder la ventaja estratégica, como sucedió ante Venezuela y Perú”, dijo Juan Carlos Linares, presidente para Colombia, Ecuador y Costa Rica de LHH.

Además, con los retiros de Mario Alberto Yepes y Farid Mondragón más las ausencias por lesiones de jugadores con influencia en el equipo como Fredy Guarín y Abel Aguilar, Pékerman como CEO debe fortalecer a un nuevo grupo de líderes al interior de la selección. Para ello, cuenta con el regreso de Radamel Falcao y los buenos rendimientos del arquero David Ospina y los volantes James Rodríguez y Juan Guillermo Cuadrado.

Para Linares, los líderes estratégicos deben crear músculo organizacional para hacer del cambio una actividad empresarial continua, donde lo que prime sea la velocidad de adaptación y la precisión en la implementación. “Ya no es suficiente que un líder pueda crear una visión de organización lo suficientemente atractiva como para que al ser transmitida a los diferentes niveles logre el total compromiso de los individuos. El nuevo liderazgo no se centra en una persona, es  más bien un liderazgo matricial, distribuido entre todo el equipo”, comentó.

Por último, acentuar la capacidad de pensamiento crítico y visión periférica son algunos de los desafíos del técnico de la Selección; rasgos que muchas veces están ausentes en los líderes actuales que según el reconocido gurú de negocios Paul J.H. Schoemaker, en su estudio reseñado en el Harvard Business Review, son la brecha número uno en el liderazgo moderno.

“El liderazgo de hoy no solo debe enfrentar el cambio. Esto ya no es suficiente. Debe anticiparse, retar, reinterpretar, decidir, alinear y desarrollar músculo organizacional para el aprendizaje continuo”, explicó el presidente de LHH y añadió que de esto se trata el liderazgo estratégico, un nuevo marco de referencia que comprende la interconexión de esas seis habilidades críticas, que hacen de un líder un visionario no solo para su empresa, sino también para la industria y el entorno.

TOTVS anuncia a Rodrigo Kede como nuevo Director Presidente

TOTVSTOTVS, empresa brasileña líder en el desarrollo de software de gestión, anuncia a Rodrigo Kede como nuevo Director Presidente de la compañía. El movimiento forma parte del plan de sucesión de la compañía, que prevé un periodo de transición de hasta tres años, durante el cual Laércio Cosentino, ocupará el cargo de CEO.

Como CEO, Laércio se focalizará en la definición y acompañamiento de la estrategia de tecnología, producto, distribución y, ampliará su presencia junto a clientes. Como Director Presidente, Rodrigo Kede reportará al CEO y responderá por la conducción de la estrategia de crecimiento, operación, gestión de personas y liderará las Vicepresidencias de la compañía. Rodrigo Kede renuncia al cargo de miembro del Consejo de Administración y pasará a participar de las reuniones de consejo como miembro invitado.

Una vez concluida la transición, Rodrigo Kede acumulará los cargos de Director Presidente y CEO y Laércio Cosentino, que continúa como miembro del Consejo de Administración y Presidente del Comité de Estrategia y Tecnología, se postulará para reasumir la Presidencia del Consejo de Administración.

Laércio Cosentino fundó TOTVS en 1983 (Microsiga, en esa época) y condujo la empresa en toda su trayectoria de éxito, que resultó en el liderazgo absoluto de la compañía en el mercado brasileño de sistemas de gestión, además de influenciar de manera relevante la evolución del mercado brasileño de tecnología de la información. Su conducta ética, su pionerismo e ímpetu emprendedor están y continuarán presentes en los valores y en la cultura de TOTVS.

Rodrigo Kede, recientemente frente de la Vicepresidencia Mundial de Transformación de IBM, actuó como CEO de IBM Brasil de 2012 a 2014, periodo durante el cual IBM creció de forma sustentable en Brasil. Anteriormente fue Vicepresidente de la división de Servicios de Tecnología, entre 2011 a 2012, RodrigoKedeDirector Administrativo y Financiero para América Latina (CFO Latam), entre 2009 a 2011, y también Director Administrativo y Financiero para Brasil (CFO Brasil), de 2006 a 2009.

“Luego de un ciclo de 21 años de éxito en IBM, decidí realizar este movimiento en mi carrera, ya que podré vivir una experiencia plena de emprendimiento”, afirma Rodrigo Kede, nuevo Director Presidente de la empresa. “TOTVS es una de las mayores y más promisoras empresas en su segmento. Creo tener mucho para contribuir en el proceso de globalización, en la continuidad de expansión de sus negocios y en la perpetuación de los valores y de la cultura de la empresa”.

“Es un anuncio muy especial para nuestra empresa, ya que comunicamos el inicio del proceso de sucesión de comando de la empresa, que es muy natural, sobre todo si consideramos cuanto hemos innovado y cambiado TOTVS desde su fundación. La sucesión es un importante elemento para la continuidad de la historia de éxito y, la llegada de Kede inicia un nuevo capítulo de esta fantástica historia llamada TOTVS”, refuerza Laércio Cosentino, CEO de TOTVS.

¿Gerente de ventas en apuros? 10 Consejos para superar la crisis

La fuerza de ventas es la punta de lanza de las empresas para enfrentar la competencia y mantenerse con la productividad al máximo los 365 días del año con el fin de apalancar los negocios y generar la dinámica necesaria para conducir al éxito a la empresa.

Algunas de las tareas a desarrollar por parte de los negocios es detectar la fatiga de los equipos de trabajo por el uso de dinámicas erradas y de malas prácticas que, por falta de una supervisión adecuada, pueden dar paso a errores que pueden resultar costosos para una compañía que ha dejado de valorar su departamento de ventas.

ibpIBP, una compañía colombiana especializada en la implementación de soluciones de CRM, que permiten la gestión del cambio, y facilita las tareas de auditoría y control, así como de generación de demanda, desarrollo de canales y fidelización de clientes, también ofrece su experiencia y servicios de consultoría para incrementar ventas a través de estrategias de mercadeo relacional, con lo cual sus clientes pueden obtener mejores resultados, incluso cuando sus empresas están en situaciones críticas en la gestión de sus ventas y requieren mejorar sus prácticas con urgencia.

María Carolina Flórez, gerente de IBP, asegura que, por lo general, las pautas para corregir los errores en las ventas deben comenzar por realizar ajustes en la gestión y gran parte del éxito para superar una crisis puede comenzar si se revisan estos diez pasos:

  1. Información: Asegúrese que usted, como empresario, tenga toda la información de sus clientes y prospectos. Muchas veces, esta información reposa en la cabeza de los vendedores, en hojas de vida, en archivos de Excel, o en las agendas de los comerciales, pero usted como gerente debe usar herramientas para centralizar esa información.
  1. Medición: ¿Sabe de dónde provienen sus oportunidades de negocio? Es posible que usted quiera vender más y que esté invirtiendo su dinero en actividades o estrategias que no le generan un retorno sobre la inversión, entonces al revisar y analizar cuál es la fuente de sus prospectos, puede usar sus presupuestos con mayor inteligencia para obtener mayor efectividad.
  1. Comprobación: Verifique que su fuerza de ventas esté haciendo el seguimiento oportuno. Muchas veces, los negocios no se efectúan porque el asesor comercial no hace el seguimiento, entonces es importante controlar la efectividad de la gestión comercial.
  1. Análisis: No coma cuento. No se deje engañar por sus asesores con frases como “el mercado está duro”, “el dólar nos afectó”, o “no hay demanda para este producto”. Siempre habrá demanda y el dinero está ahí, solo se debe recoger de forma eficiente. Siempre habrá excusas que sus asesores le darán, pero usted no puede asegurar que por ese motivo es que no se están generando las ventas.
  1. Trazabilidad: Haga seguimientos de ventas semanalmente. Revisar las oportunidades de negocio con su equipo comercial es importante para darse cuenta de qué se necesita hacer o qué acciones se requieren para incrementar las tasas de cierre o para aumentar la probabilidad de ganar negocios.
  1. Interacción: Manténgase en contacto con sus clientes antiguos. Muchas veces se pierde contacto con ellos porque ya no se les está suministrando un servicio, pero es posible que ellos tengan la necesidad de un asesor de confianza para realizar nuevas compras. Entonces, ejecute estrategias como la implementación de boletines de noticias, llamadas, mensajes de texto o mensajes por whatsapp para que usted permanezca en contacto con ellos, manteniendo una relación personalizada.large
  1. Automatización: Use CRM (Customer Relationship Manager), esta herramienta permite gestionar la información de su fuerza de ventas y al mismo tiempo permite que usted, como empresario, ver qué está pasando con sus oportunidades de negocio siempre y en cualquier lugar.
  1. Capacitación: Enséñele a su fuerza de ventas a calificar bien las oportunidades de negocio. Muchas veces, los vendedores se confunden en el cierre y cometen errores al no saber si el cliente tiene presupuesto; cuándo tienen que tomar la decisión; si están hablando con la persona que toma decisiones.
  1. Conexión: Participe de actividades en donde usted puede generar valor. Una forma de conseguir clientes puede ser dictando conferencias, asegurándose que usted tenga sus redes sociales al día. La gente debe saber que usted “está en la jugada” y que puede aportar valor y experiencia.
  1. Transmisión de Know How. Muchas veces, como gerente, y como vendedor, usted tiene el conocimiento en la cabeza pero no se toma el tiempo para transmitirlo a las fuerzas comerciales. Es importante compartir el conocimiento para asegurarse de que si usted no está, las ventas las genere su equipo y no dependan solo de usted.Una vez que ejecute estas diez prácticas su equipo notará la diferencia entre una empresa en crisis y una líder en el mercado.