¿Cómo trazar una estrategia con foco en el consumidor?

Por Hernán Litvac, Cofundador de ICOMMKT

Para empezar hay que entender el concepto “Customer Centric” que, además de ser una de las definiciones más recientes que se deben aprender e incorporar al vocabulario marketinero es, como pocas otras, la que mejor que le sienta al mundo digital.

En líneas generales, gran parte de las organizaciones son Product Centric. Este tipo de empresas respiran una cultura donde la innovación se centra en desarrollar los mejores productos, y donde todos sus esfuerzos se concentran en encontrar la forma que éste funcione en el mercado y finalmente termine por encantar a los consumidores.

¿Habrá otra forma de concebir a una empresa?

¡Sí! En la actualidad muchas compañías han decidido aprovechar ese poder de los consumidores para dotarlos de información relevante y que ellos mismos sean los encargados de difundirlos. De esta forma, no solo equilibran la balanza, sino que ambas partes trabajan en conjunto. Estas organizaciones son las que logran articular una estrategia disruptiva donde los mismos consumidores “forman parte” de su organización y sus centros de atención al cliente.

Una de las definiciones que creemos mejor resume esta concepto es: ¨customer Centric es una estrategia para alinear los productos y servicios de la compañía con los deseos y necesidades de sus clientes más valiosos, con el objetivo de obtener más beneficios a largo plazo.¨ (Martin Zwilling).

Firmas como Netflix no sólo son eficientes a la hora de ofrecer los títulos de series o películas que más interesan a la audiencia, sino que ahora están produciendo series de “laboratorio”. Algunas como House of Cards fueron desarrolladas analizando el Big Data de los usuarios, identificando las temáticas de interés y directores y actores favoritos, para establecer el primer quiebre importante. Y así es como ellos desarrollan esos productos a la medida de los clientes más valiosos.

¿Y qué metodologías emplean estas empresas para saber cuales son los clientes más valiosos? Mejor aún, ¿cómo se puede saber quién es un cliente valioso, y por qué lo es?

Empresas que tienen este grado de sofisticación, seguramente tendrán metodologías complejas para establecer y determinar a este segmento de clientes, aunque es probable que no se alejen demasiado de la siguiente dinámica:

La metodología R.F.M. es la que permitirá evaluar e identificar rápidamente a esas personas de mayor valor, a través de una segmentación por recurrencia de compra, frecuencia de compra y valor monetario. Trabajando bajo la Ley Pareto (80-20) se establecen segmentaciones por quintiles. A cada uno de los consumidores se deberán calificar de 1 a 5 en cada una de las dimensiones (RFM). Siendo 5 el valor más alto y 1 el de menor valor. De esta forma, aquellos que tengan puntaje más alto (5-5-5), serán los consumidores más valiosos.

La mayoría de las empresas realiza sus inversiones en publicidad y marketing para adquirir nuevos clientes evaluando solo el costo por adquisición y el valor monetario inmediato que éste le genera. De esta forma, solo analizan y dejan aquellas inversiones donde el beneficio generado por la compra de este nuevo cliente captado sea superior al costo por adquisición. ¡Error!. Hay que entender que un cliente permanece cerca de una empresa por algún tiempo. Si se trabaja de forma correcta, es decir, si se busca ser más relevantes a través de unos mensajes basados en el conocimiento profundo del consumidor, éste recurrirá varias veces en su compra. Esto es lo que se conoce como Customer LifeTime Value.

Resumiendo, la idea principal es no perder el foco de lo que se sabe hace tiempo: si se logra que un consumidor esté satisfecho, éste permanecerá junto a la empresa por mucho más tiempo, y se logrará que recurra en la compra.

Entendamos que siempre será más rentable mantener a un cliente, que conseguir uno nuevo, aún cuando el mundo pareciera girar en la otra dirección.

Geomarketing

Geomarketing, la nueva forma de conseguir clientes efectivos

De acuerdo con el comportamiento de las personas en sus redes sociales y en internet, los empresarios ya pueden conocer las necesidades de los clientes potenciales antes que entren a sus tiendas.

Identificar las audiencias precisas de la empresa es la clave para el éxito, sin duda, pero una inversión puede significar muchos millones y mucho tiempo, para poner en riesgo poder llegar a la mayoría de clientes prospecto. Este era el panorama que tenían las empresas cuando se utilizaba el marketing tradicional o digital. Pero ahora existe una herramienta tan liviana que viaja a través del espacio y que se ha convertido en tendencia mundial y la clave del éxito en un mundo 100% conectado.

El geomarketing es aún un tabú para muchas compañías, pues parece ser algo de otro mundo, pero hoy es una herramienta realmente sencilla, de fácil acceso y cuya practicidad puede cambiar el curso de las organizaciones. Este cada vez tiene más influencia debido a su efectividad en captar y segmentar clientes y la precisión de datos que proporciona.geomarketing_2

“Se trata de marketing estratégico por medio de mapas. Una plataforma web que permite un acceso dentro de la estructura de una organización como plataforma de consulta, donde permitirá ver por rango jerárquico, evaluar toda la información a nivel de clientes, análisis potencial de mercados, por estratos” asegura Luis Manuel Faviani, Gerente Comercial Servinformación, expertos en georeferenciación en Colombia.

En palabras más simples es la herramienta virtual que le permitirá a una empresa ampliar el conocimiento de una zona determinada y de los consumidores que habitan en ella.

Pero además, el geomarketing le da a las empresas la capacidad de realizar una base de datos identificando los clientes propios y los clientes potenciales de acuerdo con el patrón de tráfico que hay alrededor de su negocio y al comportamiento que tienen en sus redes sociales o en internet.

Luis Manuel Faviani, Gerente Comercial Servinformación explica que “en un plan de geo-marketing, los datos del cliente se almacenan en bases de datos de la compañía, recopiladas de una variedad de fuentes (las transacciones en línea, dispositivos móviles, tarjetas de club, oportunidades de ventas, respuestas de correo, suscripciones, tarjetas de garantía, fuentes de terceros, etc.), y estos datos se aplican a uno o varios mapas digitales”.

Por otro lado, el geomarketing también beneficia a los clientes, ya que pueden acceder a información de los negocios que se encuentran en su perímetro y consultar las características de los que más les puedan interesar.

5 Ventajas del geomarketing

  • Mayor conocimiento del mercado y los clientes (diseño de zonas de ventas y rutas comerciales).
  • Actividades de marketing perfectamente planificadas y diseñadas para un óptimo aprovechamiento de los recursos de la empresa.
  • Conocer la ubicación ideal para un negocio determinado o una nueva sucursal de este.
  • Tener presente los puntos exactos de la competencia.
  • Mejorar la distribución comercial y atención al cliente.

EMMS 2016: Regresan las conferencias online y gratuitas de Marketing

emmsDoppler, empresa referente de Email Marketing anuncia la vuelta del EMMS que se realizará el 13 y 14 de Octubre de forma online y gratuita. La novedad de este año serán los diferentes formatos que tendrán las conferencias para transmitir conocimientos de una manera innovadora. Para participar del evento, solo se necesita ingresar en www.goemms.com y registrarse.

La primera jornada reunirá a expertos del Marketing a nivel mundial como Paco Viudes, Claudio Ignacio, Panco Sassano y Ana González Ortiz. Los formatos de este día serán: charla estratégica, conferencia motivacional, caso de éxito y draw my life, muy de moda a la hora de contar una historia a través de ilustraciones.

La segunda fecha presentará a 5 profesionales de la talla de Pablo Di Meglio, Romuald Fons, Adrián Burgos, Luis Eduardo Baron y Ricardo Perret. Los formatos que utilizarán incluyen: debate entre dos referentes, entrevista, video de Youtube y whiteboard que consiste en una técnica didáctica muy útil
para explicar ideas visualmente.

El evento comenzará a las 11 a.m. y finalizará a las 04 p.m. (hora Argentina). Vale aclarar que al transmitirse de forma online en todo el mundo, será conveniente corroborar el horario según la zona geográfica.

Las conferencias también podrán seguirse en vivo y en directo a través de las redes sociales con el hashtag #EMMS2016. Tanto en Twitter como en Facebook e Instagram se compartirá el antes, durante y despuésde ambas jornadas y se realizarán divertidos concursos y sorteos.

Como en cada edición, este nuevo EMMS brindará a la comunidad la oportunidad de poder compartir de forma gratuita y online la experiencia y las ideas de los mayores referentes del mundo digital.

Kantar revela su nueva imagen corporativa y anuncia el lanzamiento de dos nuevas marcas

Kantar lanzó una nueva identidad corporativa, para la marca madre y para su familia de 12 empresas, diseñada para crear un visual más unificado a lo largo del negocio. La nueva identidad fue desarrollada en colaboración estrecha con The Partners, especialistas de branding de WPP, y será difundida a través de todos los canales de comunicación internos y externos en los próximos meses.

Las empresas que previamente no habían llevado el prefijo Kantar ahora lo adoptarán y utilizarán en sus logotipos la misma fuente. Por ejemplo: TNS y Millward Brown ahora se convertirán en Kantar TNS y Kantar Millward Brown además de Vermeer Millward Brown y The Futures Company, que también ganan prefijo, pasando a llamarse Kantar Vermeer y Kantar Futures. La única excepción es Lightspeed GMI que ahora se convierte en Lightspeed. Las otras empresas que ya incluyen el nombre de Kantar como prefijo como Kantar Ibope Media, Kantar Retail, Kantar Health y Kantar Worldpanel no cambiarán sus nombres.

Adicionalmente al nuevo branding, Kantar está lanzando un nuevo eslogan “Inspiración para un mundo extraordinario” (“Inspiration for an extraordinary world”) que se relaciona con su nueva misión: “Inspirar a nuestros clientes, a nuestros equipos y a la sociedad para crear y desarrollarse en un mundo extraordinario”.

kantarLa nueva identidad de Kantar refleja y externaliza un cambio gradual que comenzó en enero. Este programa de cambio incluye el desarrollo y la estimulación de una mayor cooperación entre todas las empresas y la creación de un nuevo grupo de insights formado a través de la colaboración de las distintas empresas del Grupo. Adicionalmente, las capacidades de operaciones globales se han unido en una sola entidad y el grupo está evolucionando hacia tener servicios compartidos de Recursos Humanos, Finanzas e IT.

Próximamente, creceremos nuestro portafolio de marcas con el lanzamiento de Kantar Public, una unidad global que vincula toda nuestra experiencia en asuntos gubernamentales y políticas públicas y Kantar Consulting, que reúne el expertise de varias de nuestras marcas para proveer una oferta mayor y completa de soluciones y capacidades de consultoría en marketing y ventas a nuestros clientes.

El CEO Global de Kantar Eric Salama comentó “La nueva identidad de marca es una expresión tangible y visible de nuestro deseo de brindar a nuestros clientes soluciones conectadas y que se puedan vincular fácilmente para ofrecer juntos lo mejor del expertise de Kantar”.

“Creemos que nuestros clientes y socios han comenzado a experimentar los beneficios de este enfoque en recomendaciones e investigación más certeras, detalladas y holísticas. El factor que ayuda a este propósito es que por primera vez nos vemos como una familia única de marcas que sirven a un propósito común”.

Claves para la propuesta de valor al canal

Por: Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA (*)

Consultor internacional
rgutierrez@cesa.edu.co 

 

La alineación de las estrategias de marketing con las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento, en la práctica debe empezar a reflejarse en la relación con los canales de distribución, que es donde el equilibrio entre los factores del servicio al cliente (confiabilidad, comunicación, conveniencia y tiempo), y los factores del costo logístico (representados en el flujo de materiales e información), determinan la capacidad de satisfacer rentablemente la demanda de los consumidores finales, sobre los que en últimas se concretan y verifican las estrategias de la mezcla de marketing de la empresa y el desempeño esa cadena de abastecimiento.

Desafortunadamente, en muchos casos, las áreas funcionales terminan enredadas en luchas intestinas por la “supremacía estratégica” respecto al poder relativo de los procesos y se desperdicia la oportunidad de establecer una propuesta de valor de la empresa hacia el canal, a partir de la cual deben comenzar a formularse las estrategias para la sincronización de las operaciones con la demanda, porque si bien la PROMESA comercial de valor al cliente se diseña a partir de las estrategias de producto, precio, comunicación y disposición para satisfacer al consumidor, esta se  se soporta en el flujo de información y productos desde y hacia la empresa, a lo largo del proceso de agregación de valor hasta el contacto real con el cliente final.

La propuesta de valor al canal

Está claro que existen tres factores fundamentales por los que se mide la agregación de valor de un canal de distribución: Su capacidad de cobertura o cuota de mercado meta, su capacidad de satisfacción del cliente final,-en términos de información y servicio-, y la rentabilidad de su intermediación.

En el fondo, la propuesta de valor del proveedor al canal, no es otra cosa que el soporte de la oferta de valor del proveedor al usuario final, y por ello las consideraciones básicas del portafolio de los productos y de los servicios de la empresa a lo largo del suministro y retroalimentación de la información, se vuelven de imperativa enumeración:

-La longitud de la intermediación, o el lead time total entre el fabricante o proveedor, hasta el cliente final

-La disponibilidad o nivel de servicio, relativo a ese lead time resultante de la intermediación

-La variedad del portafolio, en términos de profundidad y complejidad de las referencias que se manejen en la intermediación

-Las necesidades de logística inversa tanto del consumidor final, como de la intermediación

-La información de soporte que requiere el comprador final

-El costo de servir al canal, que incluye no solo el costo directo logístico, las inversiones mercadológicos y los esfuerzos y términos comerciales.

Todas esas variables, desde luego, se mueven dentro de un marco permanentemente afectado por  la evolución de las fuerzas competitivas del sector y las globalizantes del entorno, que requieren permanente monitoreo y análisis. (Está claro que para procesos de exportación por ejemplo, la propuesta de valor no puede realizarse en general para un tipo de canal, sino para la intermediación en el país o territorio concreto), pero lo que si resulta general, es que la propuesta de valor al canal debe partir de tres preguntas fundamentales:

¿Qué queremos hacer y que podemos hacer con el canal?

Es prioritario definir, en términos de la ventaja competitiva, hacia donde nos va a conducir la intermediación del canal que analizamos: ¿vamos hacia una excelencia operativa en ese mercado, que nos permita crear un sistema de entrega de valor eficaz a precios bajos y con facilidad?; o  ¿vamos hacia un liderazgo de producto en términos de diferenciación en ese mercado, de tal manera que ofreceremos un valor superior indiferente (relativamente) de los precios? O por el contrario, ¿vamos hacia la dedicación a satisfacer necesidades únicas de los clientes meta, para obtener la mejor relación de valor por su lealtad a largo plazo, focalizando los esfuerzos de marketing y logística?

Lo que definitivamente no puede pretenderse, para un mismo segmento de mercado objetivo, es tratar de lograr simultáneamente los tres propósitos de proyección de la ventaja competitiva. Quizás este es el punto en el que mayores divergencias se presentan entre los planes de marketing y la formulación de la administración de la cadena de abastecimiento, puesto que seguramente los resultados de la operación en el corto plazo (fundamentalmente los económicos), no se verán recompensados con los objetivos estratégicos de rentabilidad sino hasta el largo plazo, y si la dirección no tiene claro las etapas y los riesgos del proceso de asumir el camino excluyente de la ventaja estratégica y prevalece la “pugna funcional” en esa coyuntura, no se podrá implementar, ni desde luego lograr, la propuesta de valor.

¿Que nos deja hacer la competencia?

Otro de los puntos que más influyen positiva o negativamente en la formulación e implementación de una propuesta de valor al canal, indudablemente reside en la estimación de la potencialidad de reacción de los competidores.

competencia_empresarialDesde luego que no puede ser igual una propuesta de valor formulada por una empresa que tiene la mayor participación en un mercado (líder), que la que propone una empresa que hace grandes esfuerzos por incrementar su participación  (retador), o quien se mantiene simplemente como seguidor de mercado. Especial consideración merecen aquel tipo de empresa que indiferente de su participación, atiende nichos pequeños de mercado que otras compañías desatienden, (especialista en nichos).

El problema es que dependiendo, desde la posición competitiva que ocupe la empresa, las estrategias de marketing que desarrolle y con las que contraataquen sus competidores, los impactos en las cadenas de abastecimiento afectaran no solo la estructura de costos del suministro al canal, sino que los procesos de Colaboración con los canales, proveedores y operadores se reflejarán en cambios en los poderes de negociación, ocasionando desviaciones en las capacidades para atender las necesidades de servicio.

Como en todos los casos, aprovechando la teoría administrativa, una propuesta de valor al canal debe estar sometida a un análisis de riesgos que permita generar planes alternativos ante la reacción de los competidores, y ello no puede implicar una desalineación de la operación con la estrategia de marketing, sino que tiene que significar una capacidad de recomponer la cadena de abastecimiento frente a los cambios competitivos.

¿Qué quieren los compradores y los consumidores, que hagamos?

consumidoresSabido es, que para iniciar la penetración de un mercado, una empresa no busca satisfacer a cualquier tipo de persona sino que busca aquellas que actúan como primeros consumidores o usuarios de productos innovadores (que son conocidos como (“Early Adopters”). Bien diferente cuando se necesita consolidar posiciones en segmentos de mercado, o bien para captar más clientes en él, o cuando se trata de rentabilizar actuales, por ejemplo. Y es que un mismo canal tiene necesidades disimiles, bien por la exigencia de sus clientes o bien por su direccionamiento estratégico hacia el segmento objetivo. Es decir, el canal requiere una caracterización, no solo en términos de los segmentos a atender, sino de la capacidad de emprender procesos colaborativos que involucren acuerdos que comprometen recursos financieros y de talento humano.

Estas preguntas, si bien constituyen el punto de partida para la formulación de la propuesta de valor al canal, que en buena parte representan los insumos fundamentales para la congruencia de las estrategias de marketing con las áreas logísticas, y desde luego existen variadas herramientas y metodologías que ayudan al diseño de ese imperativo proceso gerencial. El desafío fundamental es empezar dicho proceso.

Una cosa más: ¡las propuestas de valor no pueden satisfacer clientes promedio, de lo contrario son solo propuestas!


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(*) El doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramón Llull de Barcelona con estudios doctorales de administración. Tras varios años de ocupar cargos directivos en la empresa privada, actualmente es miembro de juntas directivas y se desempeña como consultor internacional,  conferencista y catedrático de postgrados de prestigiosas universidades Latinoamericanas.